Die Plastikbox als Kulturbooster!

Sorry, liebe Community, aber ich fühle mich zunehmend unwohl: unsere Appelle an die Unternehmenskultur – bebildert mit Fotos von glücklichen Events mit Turnschuhmanagern, Graphic Recording, Holunderbionade und neonfarbener Tapeart. Glauben wir, dass sich dadurch an der Unternehmenskultur irgendetwas ändert? Lässt daraufhin Rolf seine Bürotür offen und läuft mit seinem Morgenkaffee zur Gabi aus der Nachbarabteilung und fragt nach, wie der Projektstand in ihrem Projekt ist …? Ganz ehrlich, Appelle verändern selten das Verhalten – da braucht es radikalere Ansätze.

Mit radikaler meine ich, dass man Strukturen und Prozesse so im Unternehmen ändert, dass automatisch hinterher etwas anders ist. Wie das geht? Zum Beispiel mit einer simplen 2 EUR Plastikbox!

Bei einem Großteil unserer AXA-Standorte haben inzwischen die Mitarbeiter – vom Vorstand bis zum Praktikanten – ihr „Leben“ in dieser Plastikbox, die ermöglicht, sich jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz zu wählen.

Die 5 größten Effekte dieses simplen „Kultur-Hacks“:

  1. Perspektivwechsel: Die Clean-Desk-Policy führt dazu, dass man jeden Tag sich neu einen freien Schreibtisch suchen kann. Automatisch treffe ich auf diverse Kollegen und kann „über-den-Schreibtisch-hinweg“ unbürokratisch, unkompliziert und quasi nebenbei andere Themen und neue Sichtweisen austauschen.
  2. Aufbruch von Hierarchien: das Abschaffen von Einzelbüros ist der radikalste Führungskulturbooster innerhalb einer Organisation! Mehr als nur ein symbolisch-kraftvolles Zeichen und wirksamer als die abgelegte Krawatte. Automatisch rückt man als Team zusammen, Berührungsängste und Hürden fallen weg.
  3. Digitalkompetenz: Clean-Desk geht nur mit Digitalisierung aller Dokumente und Prozesse innerhalb der Organisation. Kollaborations- und Kommunikationstools ermöglichen das Arbeiten von überall mit jedem. Übrigens auch eine Grundvoraussetzung für Homeoffice für fast jeden Tätigkeitsbereich.
  4. Veränderungsbereitschaft: Unkompliziert ein crossfunktionales Projektteam zusammenbringen…, in ein neues Gebäude umziehen…, im Team nebenan unterstützen…? Was früher einen hohen Organisationsaufwand bedeutete, geht nun unmittelbar: man zieht mit seiner Plastikbox einfach einen Schreibtisch weiter. Örtliche Flexibilität schafft eine flexible Haltung.
  5. Abbau von Silos: das Verschwinden von räumlichen Barrieren führt automatsch zum Abbau von Silos innerhalb der Organisation. Jeder hat zwar noch irgendwo seine „Homebase“ aber die Übergänge sind fließend. Darüber hinaus werden die offene Kommunikation und die Netzwerkkultur angeregt. Quasi ‚Working out loud‘ als Default-Einstellung zwischen den Teams.

Mein Fazit: man verändert Verhalten nicht durch Appelle und Kulturinitiativen, sondern durch wirksame Veränderungen innerhalb der Struktur der Organisation. Automatisch werden dadurch alte Denkmuster im Gehirn überschrieben und neues Verhalten forciert. Neue Verhaltensweisen führen zu neuen Glaubenssätzen. Aus „Mein Eckbüro, meine Sekretärin, mein Tiefgaragenparkplatz – ich habe es zu etwas gebracht.“ wird „Mein Input ist für viele im Unternehmen wertvoll“! Die Stromberg-Pinnwand braucht nicht nur deshalb einen neuen Platz, weil der Standort umgebaut wird. Sie wird nicht einmal als Satire mehr verstanden.

Know You Can – Sind wir was andere von uns denken?

Ende der ersten Woche im neuen Job! Mit mir haben ungefähr 50 neue Mitarbeiter, die am ersten Oktober bei AXA in Deutschland angefangen haben, die gleiche Erfahrung gemacht: stolpern über die Gänge, „Wo noch einmal ging es zum Gebäude 10?“, ein herzliches „Willkommen“ der Kollegen, Parkplatzsuche für das Fahrrad, Abkürzungswirrwarr in den Präsentationen… Während ich in meine ersten Vorstandssitzung sitze, laufen an den transparenten Glaswänden die geführten Onboardingtouren an uns vorbei und werfen erwartungsvolle Blicke in unsere Runde.

Alle treffen an diesem Tag auf viel Kunst, großartige kreative Räumen und AXA-Plakate auf denen die Werte und Glaubenssätze der AXA Gruppe stehen. Immer wieder taucht „Know you can“ auf, das mir schon bei einem meiner Jobinterviews in Paris Rückenwind einhauchte. „Gib dein Bestes! Besinne dich auf das, was du kannst.“

Und während ich in den ersten Tagen in diesem Unternehmen daran erneut vorbeilaufe, übt dieser Spruch eine ganz andere Resonanz auf mich aus!

#KnowYouCan könnte man in folgenden Dimensionen lesen:

  • Schau ich als Psychologin auf diese damit verbundene Haltung, so erinnert mich diese an die vielen Experimente, die eindringlich zeigen, wie wir mit unserer Erwartungshaltung – ob ausgesprochen oder auch nur „leise gedacht“ – das Verhalten unseres Gegenüber tatsächlich in diese Richtung beeinflussen. Früher nannte man das „Self fulfilling Prophecy“, heute Quantenphysik. Wie auch immer – die Ergebnisse sind phänomenal beeindruckend, wie dieses Video von einem Experiment an einer Schule deutlich zeigt: https://www.youtube.com/watch?v=Yx6UgfQreYY. Unbedingt sehenswert!
  • Als Teil des Vorstands, der Kultur und Werte prägt, drückt dieser Spruch eine Grundhaltung von Unternehmenskultur aus, die man bei AXA Deutschland innerhalb der Teams sehen möchte: Respekt und Wertschätzung für die Leistung des Anderen, eine Begegnung auf Augenhöhe, die sich auch im weit verbreiteten „Unternehmens-Du“ zeigt. Hätte nicht erwartet, dass ich gleich nach einer Woche mit allen Mitarbeitern, denen ich begegnet bin, ganz selbstverständlich per „Du“ bin. Großartig unkompliziert!
  • Schau ich als jemand auf den Haltungssatz, der bei AXA das Ressort People Experience verantwortet und dabei die Transformationsprozesse vorantreiben wird, spiegeln sich hier Werte wieder, die bei der Digitalen Transformation Erfolgsfaktoren sind:
    • Schnelligkeit und Agilität im Sinne von „sei mutig – alle Zweifel wirst du niemals ausgeräumt haben“
    • Vertrauen in die Mitarbeiter: „Du kannst es – ich sehe das Potenzial in Dir“, im Gegensatz zur transaktionalen Führungskultur und ihrem Anspruch alles wissen und können zu wollen, was diese zum Bottleneck machte und Prozesse verlangsamte
    • Ehrliche Feedback- und Performancekultur in kurzen Zyklen um damit persönliches Wachstum und Erreichung der Ziele sicher zu stellen.

Denkt man über „Know You Can“ tiefer nach, wirkt seine Größe gerade deshalb faszinierend, weil zwei Perspektiven zusammengebracht werden: mein eigenes Selbstbild „ich bin mir bewusst, was ich kann“ und das Fremdbild eines Dritten, der mich sieht in dem, was ich kann.

Mein Fazit nach der ersten Woche: Lasst diese Kultur in den Unternehmen lebendig werden! Auf dass sie nicht nur als Schriftzug die Wand verzieren, sondern täglich erlebt werden!

Was ist dein #KnowYouCan-Moment heute?

„Der geteilte Kuchen schmeckt am besten!“ – Grenzen und Herausforderungen geteilter Führung

Die Idee ist simpel: Warum kann man die Führungsrolle nicht wie Tortenstücke aufteilen? In Führungstheorien taucht immer häufiger das Konzept der geteilten Führung auf. Was heißt das konkret?

Die Anteile der Führungsaufgabe werden dabei auf mehrere Personen verteilt mit dem Ziel, schneller zu werden, flexibler zu sein, durch Partizipation die Motivation des Einzelnen zu steigern. In unserem Team, dem Personalbereich der Deutsche Bahn Vertrieb, leben wir mit ca. 55 Kollegen seit fast zwei Jahren ein Modell mit geteilter Führung – und das obendrein noch mit demokratisch gewählter disziplinarischer Führung.

So teilen wir die Aspekte der Führung auf:

  • Disziplinarische Anteile: verantwortet die „Agile Führungskraft“ – jedoch nur den Anteil, der absolut notwendig ist: Neueinstellungen vornehmen, Feedbackgespräche führen, Urlaube freigeben. Das Selbstverständnis der Agilen Führungskraft ist angelehnt an das „Servant Leadership“ -Prinzip, einer Art „Dienstleisterrolle“ gegenüber dem Team. Mehr Coach als Taktgeber. Und das Team übernimmt auch gewisse ehemals disziplinarische Anteile, indem die Teammitglieder sich gegenseitig Feedback geben, neue Kollegen in Bewerbungsinterviews auf ihre Passfähigkeit zum Team prüfen, die Urlaubsverteilung vorab klären, etc.
  • Fachliche Anteile: verantworten die Chief Produkt Owner, die ein Experten- oder Business-Team fachlich führen. Sie stecken den Rahmen ab und stellen sicher, dass die Anforderungen der Kunden im Produkt verwirklicht sind – mit anderen Worten: das „Was erarbeitet wird“.
  • Methodische Anteile und Beziehungsaspekte: werden vom Teamcoach verantwortet. Er stellt sicher, dass das Team in agilen Prozessen zusammenarbeitet, bestimmt das „Wie gearbeitet wird“ und sorgt obendrein dafür, dass der Zusammenhalt im Team auf der Beziehungsebene stimmt. Selbstredend, dass auch hier jeder aus dem Team gefragt ist, in diesen Dimensionen Verantwortung zu übernehmen, sich selbst auf Projekte zu melden oder für ein gutes Miteinander zu sorgen.

Was in der Theorie plausibel klingt, ist in der Praxis ein langwieriger Entwicklungsprozess aller Beteiligten.

Hier kommen die drei größten Hürden auf dem Weg zu geteilter Führung:

  1. Reifegrad des Einzelnen: Da auch jeder Mitarbeiter Führungsanteile verantwortet, braucht es ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstwirksamkeit. Schaffe ich es, mir selbst Orientierung zu geben und den Kollegen um mich herum? Brauche ich Anstöße von außen oder verfüge ich über genügend Motivation und Orientierung, um mich richtig zu priorisieren und Lösungswege eigenständig auf hohem Niveau zu erarbeiten? Spreche ich meine Kollegen aktiv an, wenn die Leistung des Teams durch deren fehlende Leistungsbeiträge gefährdet zu sein scheint…?
  2. Führen ohne Führungsmandat: besonders für die fachlichen Führungskräfte ist es ein schwieriger Balanceakt, ohne disziplinarische Macht, Menschen zu bewegen, bestimmte Dinge zu tun. Da kommt schon einmal ein patziges „Du hast mir gar nichts zu sagen!“ vom Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es schwierig auszuhalten, wenn die Partizipation des Einzelnen sich nicht wie gehofft einstellt, und sich Aufgaben schlichtweg nicht ‚gegriffen‘ werden (im Sinne eines „pull“ statt „push“). Hier macht man es dann doch immer schnell selbst und hat am Ende das Gefühl ‚Alles bleibt bei mir hängen.‘ Ein besserer Ansatz wäre, das in die Gruppe zu tragen und z.B. in einer Retroperspektive zu diskutieren um langfristig den Reifegrad des Teams zu steigern.
  3. Disziplinarische Führung „auf Distanz“: Führung lebt davon, fachlich nah an dem Geführten dran zu sein und ihn bei der Arbeit zu erleben. Das ist in diesem Konstrukt aber nur unzureichend möglich. Feedbackgespräche können dadurch häufig nicht auf konkrete Beispiele zurückgreifen, ein unmittelbar schnelles Feedback im Arbeitsalltag ist kaum möglich, Intervention in Konfliktsituationen basiert viel auf „Hörensagen“. Diese Rolle zu leben, ist schlichtweg eine Herausforderung!

Fragt man mich, welche dieser Herausforderungen die schwierigste ist, würde ich ohne zu zögern, die erste nennen – der Reifegrad des Einzelnen. Wird Führung verteilt, ist auch der schützende und ordnende Rahmen tradierter Führung nur noch in Ansätzen da und jeder im Team wird mit dem konfrontiert, was sonst die klassische Führungskraft „abfängt“: Ambiguitäten, Komplexitäten, fehlende orientierende Vorgaben, die „Last“ der Verantwortung. Das fühlt sich ungut an und ruft nach inneren Fähigkeiten, dem adäquat zu begegnen.

Wen verwundert es, wenn der Wunsch und die Sehnsucht nach klarer Orientierung, kraftvollen Entscheidungen und Komplexitätsreduktion wieder wächst?

In unserem Team stehen wir gerade an einem solchen Scheideweg: die Agile Führungskraft wird unser Team verlassen. Die perfekte Gelegenheit, neu über diese Rolle nachzudenken bevor sie erneut besetzt wird. Kommende Woche werden wir über die Art der Nachbesetzung demokratisch abstimmen. Es wundert mich nicht, dass auch ein Vorschlag mit auf dem Tisch liegt, der sich stärker am klassischen Führungsverständnis orientiert. Zwei Jahre sind für einen solchen Transformationsprozess dann doch gefühlt noch nicht lang genug.

Warum in Mexiko sogar die Toten sexy sind und was man hieraus über Change-Management, Kultur-Hacks und Storytelling lernen kann

Tausende Mexikaner laufen in einer Prozession durch die Straßen. Es wird gelacht, gefeiert, gerempelt. Was auf dem ersten Blick wie ein Karnevalsumzug aussieht ist auf dem zweiten Blick eine große Party für die Toten. Statt lustiger Kostüme sind es Gerippe, Totenköpfe und mortale Unwesen, die hier auferstanden zu sein scheinen: „Dia de Muertos“ – der Tag der Toten.

Was hat das Ganze mit Change-Management zu tun? Welche Erfolgsfaktoren lassen sich aus diesem Brauch auf Transformationsprozesse und damit verbundenes Storytelling übertragen?

  • Archaische Themen: Sterben und geboren werden; sich verlieben, heiraten und sich trennen; der Konflikt zwischen den Generationen oder eine gelingende Weitergabe des Vermächtnisses an die nächste Generation – wo immer eine Prise dieser archaischen Themen drin ist oder die Transformationsgeschichte darum kreist, erreicht sie die Menschen und geht in Resonanz.
    Kultur-Hack: Lassen sich diese Themen in der Heritage deines Unternehmens wiederfinden? Lassen sie sich assoziativ mit dem Veränderungsprozess verbinden? Wie gehen diese Themen in deiner Change-Story auf?
  • Insignien und Symbole: der Totenschädel ist in diesen Tagen in Mexiko allgegenwärtig – als Süßigkeit, auf T-Shirts als Aschenbecher oder Windlicht. Ebenso sieht man in jedem Haus und Restaurant einen Altar mit Bildern der Verstorben zwischen seinen Lieblingsspeisen drapiert. Letztere locken ihn aus dem Totenreich, um bei den Lebenden vorbei zu schauen. Was eigentlich nur immateriell existiert erhält hier eine Gestalt, Geschmack, Geruch.
    Kultur-Hack: Welches ungewöhnliche Symbol steht für deine Veränderung? Welches Symbol hat die Kraft der Irritation, weckt Emotionen und ist konfrontativ? Welches Ritual braucht es, damit man sich von dem Alten verabschieden kann?
  • Reframing: es werden tabuisierte Orte plötzlich hip: der Friedhof wird zur Eventlocation und der Tod Anlass zum Feiern. Damit verliert Erschreckendes seine Bedrohung – durch eine Vermischung mit Pop-Kultur-Elementen: der Totenschädel in pink und neongelb, mit Nieten oder wahlweise auch Strasssteinen besetzt.
    Kultur-Hack: Wie kannst du die vermeintliche Bedrohung durch einen anderen Kontext in ein anderes Licht tauchen? Welcher vermeintliche Schrecken sollte eine Umdeutung erfahren?
  • Sichtbare Orte: Der Altar wird nicht nur einmal im Jahr aufgebaut, sondern bleibt sichtbar in einer Ecke der Wohnung erhalten. Er konfrontiert die Menschen permanent mit den Dingen, von denen sie sich verabschieden müssen, die sterben müssen damit etwas Neues entsteht.
    Kultur-Hack: Wie schaffen wir eine dauerhafte Sichtbarkeit in unserer Sache? Welche „Geister“ schlummern in unserer Organisation im Unbewussten? Wie kann die bewusste Auseinandersetzung mit diesen „Schatten“ dazu führen, dass sie zu einer Ressource werden?
  • Attraktiver Zielzustand: alles dreht sich um eine Idee, die begehrlich, verwegen und interessant anmutet. Hierbei wichtig: sie muss einen persönlichen Vorteil fürden Einzelnen erhalten: wie macht sie das Leben des Einzelnen im ‚Hier-und-Jetzt‘ besser? Den Mexikaner nimmt dieser Brauch die Angst vor dem eigenen Tod und wirkt so tröstend.
    Kultur-Hack: Welche Vision oder Idee ist größer als der angestrebte Zielzustand, die – wird sie fiktiv in die Welt gesetzt – große Begehrlichkeit weckt und deren Anziehung sich niemand entziehen kann?

Was kaum einer weiß: „Dia de Muertos“, der als archaischer Brauch der Mayas anmutet, ist in Wirklichkeit ein halbes Kunstprodukt der Tourismusindustrie. Nachdem James Bond 2016 in „Spectre“ in dieser Prozession einen Verbrecher gejagt hat, war dieses „Mexiko-Bild“ weltweit in den Köpfendes globalen Kinopublikums. Die Verantwortlichen in Mexiko-City beschlossen fortan die Erwartungshaltung der Touristen nicht zu enttäuschen und belebten diesen fast vergessenen Brauch, die Toten um Allerheiligen mit einer großen Party zu huldigen. Wenn man es schafft, selbst die Toten sexy zu machen, was ist dann schon ein Transformationsprozess im Unternehmen?

Purpose statt Paycheck – Warum die Sinnsuche von der Kirche in die Konzerne gewandert ist!

Am deutlichsten ist mir das im Silicon Valley aufgefallen: jeder Gründer holt – bevor er sein Produkt vorstellt – tief Luft und erzählt erst einmal die Geschichte seiner eigenen Kindheit. Vom Vater, der im Vietnam-Krieg verwundet wurde und dann per Newsletter mit den anderen Veteranen den Kontakt hielt und wie das die Sternstunde des Unternehmens wurde, was sich fortan sich dem Community-Building in Unternehmen verschreibt. Vor mir sitzt der 25-jährige Gründer und ich sehe sein Kinderzimmer in den 90er Jahren vor mir und seine Augen leuchten mit religiösem Eifer. Ja, und plötzlich ergibt alles einen Sinn – der große Storytelling-Bogen über die eigene Heritage, die nun alle seine Mitarbeiter und vor allem das Produkt mit einem höheren Sinn auflädt. Einen Sinn, der über die schnöden Algorithmen des Produkts hinaus reicht, einer höheren Sache dient und diese mit Attributen wie Kameradschaft, Füreinander-Einstehen, religiösem Vertrauen und – um es mit einem Wort zu sagen – ‚Sinn‘ auflädt! Und damit jeden, der in dieser Firma arbeitet, an dieser Sinnstiftung teilhaben lässt.

An dieser Stelle ist die Koinzidenz deutlich greifbar: je mehr wir uns aus der Sinnsuche im Religiösen entfernen, füllen Unternehmen das Vakuum, das den Sinn fürs Dasein liefert. Haben unsere Eltern noch ihre Jobs als eine Quelle zum Lebensunterhalt gesehen und sich weder gefragt, ob sie das was sie tun, persönlich weiterbringt, noch ob es einer höheren Sache dient, werden diese Fragen heute immer dringlicher und bestimmen die Entscheidung für einen Arbeitgeber und den Grad der Motivation und des Engagements.

Die Parallelen zur Kirche und der religiösen Sinnsuche sind dabei unübersehbar:

  • Rituale dienen in beiden Systemen zur feierlichen Aufladung des Miteinanders: gibt’s in der Kirche die Taufe, so stehen die Rituale bei der Erklimmung einer bestimmten Führungsstufe nichts nach – ab Level X gibt’s die Einladung zum Leitenden-Summit, die Teilnahme an der Seminarreihe XY. „Thank good it’s Friday“-Meetings, das jährliche Sommerfest, bei dem die Chefs an Grill und Zapfhahn stehen, sind weitere Beispiele für ritualisierte Festschreibungen: ‚seht, wie wir euch dienen und uns aufopfern‘.
  • Gemeinschaft ist sowohl in der Kirche im Sinne der Gemeinde, als Gemeinschaft der Gläubigen, als auch in Unternehmen durch die Betonung der Zugehörigkeit und Teamleistung, die bessere Form sich zu organisieren und eine Identität über das eigene Ich hinaus zu erfahren.
  • Sinnsprüche werdenals geistige Stärkung und für die seelische Festigkeit in Wohnraum und Office verteilt. Aus der „Der Herr ist mein Hirte, mir wird nichts mangeln.“ Wird „Fail fast. Fail often.“ oder „Yes, you can!“.
  • Entwicklungserwartung wird in Kirche und Konzernen großgeschrieben: in beiden Systemen nähert man sich durch eigene Leistung und die richtige Haltung einem höheren Selbst.
  • Identifizierung und Loyalität mit Unternehmen und Christentum kommen daher mit einem Absolutheitsanspruch: ‚Ich bin der Herr dein Gott. Du sollst keine anderen Götter haben neben mir.‘ meint in Unternehmen: ‚Komme nicht mit Nike-Turnschuhen zur Arbeit, wenn du bei Adidas arbeitest!‘. Unternehmen tuen viel dafür, dass kein Mitarbeiter seinen Schreibtisch mit dem des Konkurrenten freiwillig tauschen möchte.
  • Opferbereitschaft ist eng verknüpft mit Identifizierung. Im Christentum war es die unermüdlich genährte Hoffnung, dass alles irdische Leiden sich nach der Auferstehung im ewigen Leben auszahlen möge. Die moderne Form der Opferbereitschaft stellt der Aufgabe des eigenen Ichs die Teilhabe an dem größeren Ganzen gegenüber. Der Erfolg des Unternehmens ist auch dein Erfolg.

Seit Jahrhunderten hat die Kirche die Aufgabe übernommen, für Lebenssinn und den höheren Zweck des Daseins zu sorgen. Zeitgleich mit dem Verlust dieses Selbstverständnisses der westlichen Welt, wird Unternehmen diese Aufgabe zugeschrieben und es wächst eine Generation heran, die bei ihrer Suche nach Orientierung das „why“ und die Sinnstiftung in der Arbeit sucht. New Work und „purpose driven“ sind der Anspruch, dem heute jedes Unternehmen gerecht werden muss. Macht es auf der einen Seite die Arbeit menschlicher, indem es persönliche Wünsche nach Entfaltung in den Arbeitskontext trägt und wir uns von einem maschinellen Selbstbild verabschieden, so schafft es bei einem allzu exzessiven Fokus auf die Sinnsuche auch neue Probleme: es fehlt die Distanz, die „Arbeit, ‚Arbeit‘ sein lässt“ und den Fokus auf ein Leben neben der Arbeit lenkt und auf Sinnstiftung in anderen Lebensbereichen.

„Es ist nur ein Job…“ würde ich mir selbst manchmal gern zurufen, wenn mich Jobprobleme vor dem Wecker aufwachen lassen und dann lieber den neuen Roman zur Hand nehmen als im Morgengrauen zur Arbeit zu radeln.

Die größte Lüge über Digitale Transformation, die niemand auszusprechen wagt

Wenn Unternehmen sich heute neue digitale Geschäftsmodelle erschließen wollen, beginnt diese Transformation zumeist mit einer Reise des Managements ins Silicon Valley. Wenn dafür das Geld nicht reicht, dann tauchen sie gern alternativ „low budget“ im Berliner Start-up-Ökosystem ein. Und was kommt dabei heraus? Ein Katalog von Maßnahmen, die man umsetzen will um die Digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben.

Was ist der größte Denkfehler der dabei gemacht wird?

Ein starker Glaube an Veränderbarkeit der Persönlichkeit! Quasi jedes Unternehmen kommt zurück mit dem Vorsatz „wir müssen unsere Kultur ändern“. Was sie damit meinen ist, dass die Mitarbeiter aufgeschlossener, risikofreudiger, unternehmerischer, veränderungsbereiter, mutiger, neugieriger werden sollen. Was sie vergessen? Diese Persönlichkeitsausprägungen, sind exakt in einer Person so angelegt und kaum veränderbar im Laufe des Lebens.

Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – ein in der Psychologie gesichertes Theorem – gibt Aufschluss über die Faktoren, die fest in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nach dem 30. Lebensjahr kaum veränderbar sind. Sie sind genetisch festgelegt und durch das soziale Umfeld in den ersten Lebensjahren noch prägbar. Mit zunehmenden Alter ist die Persönlichkeit nahezu konstant. Jahrelang haben wir uns das in der Arbeitgeberattraktivität zu Nutze gemacht:  Unternehmen haben gezielt mit Sicherheit, Tradition und klaren Strukturen um die jungen Talente gebuhlt und waren erfreut, dabei in der dritten Generation den Eisenbahner, Banker oder „Siemensianer“ einzustellen. Jetzt passt das plötzlich nicht mehr. Jetzt sucht man den Risikofreudigen, den Draufgänger, den Veränderer.

Den Kulturwandel so anzugehen, dass man aus dem abwägend-risikoaversen Mitarbeiter durch Schulungen und Kulturinitiativen den mutigen Unternehmer macht, ist dabei ein zukunftsfroher Trugschluss. Auch die Tatsache, dass Verhalten zu imitieren noch längst keine Persönlichkeitsveränderung ist, scheint noch nicht jeden erreicht zu haben.

Was hilft stattdessen?

  • Tipping-Point: mit einem Anteil von 30% der Mitarbeiter, die die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale verkörpern, kippt die Kultur und kann sich nachhaltig verändern. Mit anderen Worten: mittels Fluktuation muss der Fokus auf die notwendigen Werte gelegt werden!
  • Disruption: Jede Kulturinitiative, die evolutionär aus dem Bestehenden die Neue Welt entwickeln will, springt zu kurz! Es ist wie bei Henry Ford und den Pferdekutschen: fragt man die Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Zukunftsszenario für das Unternehmen, kommt nur eine Update-Version des Bestehenden heraus. Eine wahrhaft große Zukunftsvision muss deshalb oftmals von außen kommen um zwangsläufig das Bisherige aus der Komfortzone verweisen. Ganz im Sinne von „Stay hungry be foolish!“ braucht es Mut und die Bereitschaft, alles aufs Spiel zu setzen.
  • Ambiguitätstoleranz: Unternehmen müssen es aushalten, ein Nebeneinander sich scheinbar widerstrebender Ausprägungen zu tolerieren. Sie müssen dezidiert gegen die „unconcious bias“ angehen, die sie immer wieder verführt, „nicht passendes“ aus dem System ‚auszuspucken‘ und Fremdes auszugrenzen. Hier wird von Unternehmen das verlangt, was auch die Politik und ihre Debatten zur Integration nur schwer vermögen!
  • Attraktives, vereinendes und alternativloses Zukunftsbild: Der Wandel sollte mit Signalen verbunden werden, die alle in die gleiche Richtung verweisen – einem attraktiven Zukunftsbild, das für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Vorteil verheißt. Wie schön, wenn die tradierten Kollegen es goutieren, dass mit den neuen Kollegen auch eine Arbeitswelt Einzug hält, die ihnen gefällt – mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, weniger Bürokratie und einem nahbaren Chef, der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Darüber hinaus muss jedem klar sein, warum die „alte Welt“ keine Zukunft hat. Bewährte Verhaltensweisen wie Aussitzen, Ignorieren, sarkastisch Unterhöhlen dürfen nicht mehrheitsfähig bleiben!

Wenn ich darauf schaue, wie schwer mir kleine Verhaltensänderungen fallen, habe ich mehr Verständnis dafür, vor welchen Herausforderungen wir in Unternehmen stehen.

„succeed in permanent beta“ – Ist dieser Ratschlag smart oder ein Aufruf zur Qualitätsschlamperei?

Seit heute strömen wieder tausende Personaler zur ‚Zukunft Personal Europe‘. Das diesjährige Motto dieser Messe und Konferenz „succeed in permanent beta“ liest sich wie ein Aufbäumen gegen die guten alten deutschen Tugenden: Gründlichkeit, Perfektion, Höchstleistung. Soll etwa die beta-Lösung schon reichen, um erfolgreich zu sein?

Bei meinem Aufenthalt in der Axel Springer WG im Silicon Valley vor drei Jahren habe ich zum Thema „Qualitätsbewusstsein“ viel von den Digitalplayern gelernt.

Meine 3 größten Learnings:

  • Geschwindigkeit schlägt alles – auch Qualität: Wenn man sich entscheiden muss, schnell mit einem Produkt auf den Markt zu gehen oder noch das Feature XY fertig zu stellen, das das Produkt noch besser machen würde, entscheiden sich die Kalifornier lieber für Geschwindigkeit. Zeit ist ein Vorsprung, den man nicht aufs Spiel setzt.
  • Iteration vor Perfektion: Das MVP, die Skizze oder die beta-Lösung sind Teil eines hohen Qualitätsbewusstseins. Sie sind der Start in einen Prozess, der am Ende zu dem qualitativ besten Produkt führt. Es bedeutet also nicht, dass man sich mit dem Zwischenstand oder der Anfangsskizze zufriedengibt. Diese ist jedoch ein zwingend notwendiger Schritt, um hilfreiche Informationen zu sammeln: Was sagen meine Kunden dazu? Welches Feedback bekomme ich von den Konkurrenten? Funktioniert meine Idee überhaupt?
  • Less is more: Wir Deutschen lieben es, an alles gedacht zu haben! Qualität bedeutet im Valley jedoch, die Kunst zu beherrschen, wegzulassen. Qualitativ hochwertige Produkte sind dort solche, die durch ihre Einfachheit bestechen und es schaffen, sich auf das Wesentliche zu reduzieren. Gut, dass uns eine beta-Lösung daran erinnern kann, dass das Kundenproblem mit einfachen Features schon zu 90% gelöst ist.

Zum Schluss mein Fazit zum Motto „succeed in permanent beta“: ich finde es mutig, eine Businessmesse mit diesem Motto zu starten! Und auch genau richtig. Denn gerade die HR Branche tut sich schwer mit Wandel und Transformation und ist qualitätsversessen im traditionellen Sinne. Doch die deutschen Prämissen in Sachen Qualität sind längst ein Wettbewerbsnachteil. Es wird Zeit das zu ändern!

Die Leistung des Teams ist unterirdisch? Wie die Leistungsfähigkeit in agilen Teams auf einem hohen Level gehalten wird.

Das erzählt man nur hinter vorgehaltener Hand: „Früher war alles besser. Da war noch ‘Zug‘ drin.“. Traurige Wahrheit: das persönliche Erlebnis von Teams, die zu agilen Arbeitsweisen umgestellt haben ist, dass das mit einem Verlust von der Leistungsfähigkeit des Teams einhergeht.

Der agilen Arbeitsweise dafür die Schuld zu geben, wäre jedoch fatal. Vielmehr geht es darum sich bewusst zu machen, was in agilen Methoden die Leistungsfähigkeit eines Teams auf einen hohen Level hält.

Meine Do’s and Don‘ts wenn es um Leistung in Agilen Teams geht:

Damit verbessert ihr die Teamleistung:

  1. Messkriterien einführen: beschreibt genau, wann ihr mit einer Leistung zufrieden seid. Hierfür gibt es in agilen Methoden z.B. die Akzeptanzkriterien oder ‚Definition of Done‘.
  2. Transparenz sicherstellen: ist in euren Boards ersichtlich, wer an welchem Thema arbeitet und mit welchem Umfang? Wird jedem im Team klar, wer welchen Beitrag zur Leistung des Teams hat?
  3. Rollen stärken: Product-Owner, Agiler Coach, Scrum Master oder Methodencoach – sie alle haben eine steuernde Rolle und geben den einzelnen Teammitgliedern eine Rückmeldung zu ihrem Teambeitrag. Ist dieses Feedback so deutlich und klar, dass es beim Team ankommt? Löst es die Motivation aus, sich mehr anzustrengen? Wenn nicht, wird es Zeit, dass ihr am Rollenverständnis und der Kompetenz der steuernden Rollen arbeitet!
  4. Werte als Guidance: „Springen“ die Kollegen an, wenn jemand sich auf ihren Kosten ausruht? In Hochleistungsteams herrscht eine Kultur der schonungslosen Offenheit: wer die Gesamtleistung des Teams gefährdet, wird damit konfrontiert. Alles sind geradezu besessen von dem Gedanken, das Allerbeste aus dem Team rauszuholen. Ein kultureller Wert, der es Trittbrettfahrern geradezu unmöglich macht, sich auf Kosten anderer auszuruhen.
  5. Erfolge sichtbar machen: setzt euch konkrete Performanceindikatoren und stellt sicher, dass diese für jeden Ansporn sind. Dafür ist es manchmal notwendig, sie anschaulich und mitreißend zu formulieren. Feiert das Erreichen von Milestones und Erfolgen!

Damit gefährdet ihr eure Leistungsfähigkeit:

  1. Team über alles: wenn der Fokus zu stark auf dem Team liegt, so dass der Einzelne darin untertauchen kann, habt ihr etwas falsch gemacht. Die Leistung des Teams und des Einzelnen muss in einem ausgewogenen Verhältnis stehen!
  2. Inkonsequenz: werden Timelines gerissen? Welche Konsequenzen hat es, wenn Dinge zum wiederholten Male nicht beachtet werden? Wie sehr ist euer Team „auf Zack“ und davon angetrieben, sich selbst ständig neu herauszufordern und selbst gesteckte Vorgaben auch einzuhalten?
  3. Sinnstiftung fehlt: Ist jeder motiviert der Zielsetzung und höheren Sache zu dienen? Ist jedem überhaupt bewusst, warum ihr die Themen so angeht wie ihr sie angeht? Ist diese Sinnstiftung so attraktiv, dass sie für den Einzelnen der Grund ist, sich richtig ins Zeug zu legen? Welche Rolle spielt der Kunde in eurer Erfolgsgeschichte? Wie nah seid ihr am Kunden, seinen Wünschen überhaupt dran?

Beim Martini kommt es auch nicht allein auf die Olive an! Wie Führung in agilen Teams gelingen kann.

Meine Hypothese nach einem Jahr Holacracy-Erfahrung: in demokratischen und partizipativen Strukturen braucht es mehr Führung denn je!

Wer glaubt, dass Teams sich automatisch wohler führen, wenn die Hierarchie auf ein Minimum reduziert ist, irrt gewaltig. Es ist ein wenig so, wie wenn man sich als Kind auf die großen Ferien gefreut hat und dann am Tag eins schon lustlos und irgendwie unzufrieden im Kinderzimmer hängt. Der große Traum von Freiheit und „endlich mal machen können“ verpufft in einer unklaren Gemengelage. Ähnlich in Teams und ihren Erfahrungen mit hierarchielosen oder im weitesten Sinne stark selbstgesteuerten Teams. Fast alle berichten, dass:

  • die Zufriedenheit nach einem kurzen euphorischen Aufflackern der ersten Tage rapide abgenommen hat
  • die Beziehungskonflikte innerhalb der Teams deutlich zugenommen haben.

Woran liegt das? Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Führung wird nicht verteilt: Wird disziplinarische Führung in agilen Teams zurückgefahren, wird der Steuerungsaspekt der ehemals disziplinarischen Führung auf mehrere Protagonisten verteilt – dem Scrum-Master, Product-Owner und ganz wichtig: das Team. Wie der perfekte Geschmack beim Martini durch Zusammenspiel von Olive, Eiswürfel und Martini entsteht, so braucht‘s für ein gut funktionierendes agiles Team auch ein perfektes Zusammenspiel aller Rollen, die ihre Funktion kraftvoll ausfüllen und damit steuern wirken.
  • Werte und Richtlinien sind unklar: Je weniger Steuerung durch Personen erfolgt, desto stärker muss ein Regelsystem greifen – sprich: Werte, Nomen, Regeln geben Orientierung in Entscheidungssituationen. Das können Richtlinien im Umgang mit Kunden sein z.B. „Kulanz vor Recht“ oder im Umgang miteinander z.B. „Pull vor Push“ – sprich: jeder ist verantwortlich, sich aktiv seine Informationen, Aufgaben etc. zu greifen.
  • Verständnis von Führung ist falsch: Teams schwenken häufig ins komplette Gegenteil zurhierarchischer Führung um. Plötzlich darf nichts mehr entschieden werden, vieles wird in endlosen Diskussionsrunden zerredet, kritisches Feedback wird allzu schnell als ein Rückfall in klassische Hierarchien gesehen. Die positiven Aspekte von Führung werden häufig gar nicht wahrgenommen: der gute Mentor, das wertschätzende und aufmunternde Gegenüber, der hinweisgebende erfahrenere Kollege an dessen Urteil man wächst. All die guten Aspekte großartiger Führungskräfte fehlen oftmals in demokratischen Systemen und werden von den Kollegen und den steuernden Rollen nicht ausreichend aufgefangen.

Fazit: Der Reifegrad des Einzelnen und der Teams muss entsprechend hoch sein, um den Wechsel aus einem tradierten System in demokratische Systeme gut zu bewältigen.

10 Erfolgsfaktoren für mehr Flow in Agilen Teams

  • Kreativität: Variiere die Herangehensweise in der Methodik: Warum nicht in eine Retro mit einer kreativen Metapher starten, anhand derer der Rückblick versinnbildlicht wird, z.B. Segelboot (Stop: Ballast abwerfen, Start: Segel, Keep: Anker)
  • Hindernisse ausräumen: Nimm das Impediment-Backlog ernst und räume Hindernisse aus dem Weg, so dass jeder sich voll und ganz auf seine Arbeit konzentrieren kann.
  • Sinnstiftung: Macht euch bewusst, was der höhere Sinn eures Tuns ist. Warum braucht die Welt eure Lösungen? Für was tretet ihr an? Hängt diese Bilder, Fotos, Sprüche gut sichtbar an dem Arbeitsplatz auf und kommt darüber ins Gespräch!
  • Raum: Gestaltet eure Arbeitsumgebung so, dass sie das Potenzial zum Kreativbooster hat. Räumt den ganzen Kram weg, trennt euch von blockierenden Gerümpel, das im Weg steht oder auch: schafft euch ein kreatives Umfeld mit Sofa, inspirierenden Plätzen, Pflanzen.
  • Wertschätzung: Achtet bewusst auf euren Umgang miteinander: wie spornt ihr euch gegenseitig an? Wie bestärkt ihr eure Ideen? Wieviel Lob, Anerkennung, Wertschätzung gebt ihr euch gegenseitig?
  • Perspektivwechsel: Löst euch von bekannten Herangehensweisen. Warum nicht mal den Kollegen vom Nachbarbereich zum Brainstorming einladen oder einfach ein paar Kunden auf der Straße ansprechen? Oder ändert einfach das Arbeitssetting und trefft euch auf der Dachterrasse, im Park oder der Kantine zum Meeting? Auch ohne den Konferenzraum zu verlassen gelingt der Perspektivwechsel, wenn ihr einfach in die Rolle eures Konkurrenten schlüpft und überlegt, wie er an das Thema rangehen würde.
  • Boxing: setzt euch einen exakten Rahmen für eure Arbeitspakete. Das können zeitliche Rahmen sein aber auch die Anzahl der Mitarbeiter, die daran arbeiten. Je knapper die Ressource bemessen wird, desto sportlicher. Je stärker man einen Wettbewerb daraus macht a la „5 Zweierteams treten in 10 Minuten gegeneinander an“ desto größer ist der Spaßfaktor.
  • Milestones: macht euch klar, wann welche Ziele erreicht werden sollen. Und hier geht es nicht nur um den exakten Termin sondern auch, in welcher Qualität (Akzeptanzkriterien, Definition of Done) die Ziele erreicht werden sollen. Versucht diese Milestones für alle wirklich sehr lecker und begehrlich zu machen: „doppelt so viele wie die Konkurrenz“, „doppelt so schnell wie im letzten Jahr“, „so viele Kunden wie die Allianz-Arena“.
  • Rollenklarheit: am besten arbeiten Teams, wenn jede Rolle kraftvoll gelebt wird und das Zusammenspiel hand-in-hand geht. Erst wenn jeder die Erwartungen und den Rahmen kennt, Zusammenhänge versteht und sich und das Team reflektiert, kann Zusammenarbeit von Tag zu Tag wachsen. So wird aus einem Team ein Hochleistungsteam.
  • Erfolge: banal, aber doch oft vergessen: Erfolge sollten gefeiert werden – spontan, unprätentiös, wertschätzend. Und es müssen nicht immer Teamerfolge sein. Auch ein Kollege, der die Probezeit überstanden hat, ein Kollege der seine Masterarbeit abgegeben hat oder ein gut gemeisterter Kundentermin, auf den ein Team lange hingearbeitet hat, dürfen gefeiert werden.