Know You Can – Sind wir was andere von uns denken?

Ende der ersten Woche im neuen Job! Mit mir haben ungefähr 50 neue Mitarbeiter, die am ersten Oktober bei AXA in Deutschland angefangen haben, die gleiche Erfahrung gemacht: stolpern über die Gänge, „Wo noch einmal ging es zum Gebäude 10?“, ein herzliches „Willkommen“ der Kollegen, Parkplatzsuche für das Fahrrad, Abkürzungswirrwarr in den Präsentationen… Während ich in meine ersten Vorstandssitzung sitze, laufen an den transparenten Glaswänden die geführten Onboardingtouren an uns vorbei und werfen erwartungsvolle Blicke in unsere Runde.

Alle treffen an diesem Tag auf viel Kunst, großartige kreative Räumen und AXA-Plakate auf denen die Werte und Glaubenssätze der AXA Gruppe stehen. Immer wieder taucht „Know you can“ auf, das mir schon bei einem meiner Jobinterviews in Paris Rückenwind einhauchte. „Gib dein Bestes! Besinne dich auf das, was du kannst.“

Und während ich in den ersten Tagen in diesem Unternehmen daran erneut vorbeilaufe, übt dieser Spruch eine ganz andere Resonanz auf mich aus!

#KnowYouCan könnte man in folgenden Dimensionen lesen:

  • Schau ich als Psychologin auf diese damit verbundene Haltung, so erinnert mich diese an die vielen Experimente, die eindringlich zeigen, wie wir mit unserer Erwartungshaltung – ob ausgesprochen oder auch nur „leise gedacht“ – das Verhalten unseres Gegenüber tatsächlich in diese Richtung beeinflussen. Früher nannte man das „Self fulfilling Prophecy“, heute Quantenphysik. Wie auch immer – die Ergebnisse sind phänomenal beeindruckend, wie dieses Video von einem Experiment an einer Schule deutlich zeigt: https://www.youtube.com/watch?v=Yx6UgfQreYY. Unbedingt sehenswert!
  • Als Teil des Vorstands, der Kultur und Werte prägt, drückt dieser Spruch eine Grundhaltung von Unternehmenskultur aus, die man bei AXA Deutschland innerhalb der Teams sehen möchte: Respekt und Wertschätzung für die Leistung des Anderen, eine Begegnung auf Augenhöhe, die sich auch im weit verbreiteten „Unternehmens-Du“ zeigt. Hätte nicht erwartet, dass ich gleich nach einer Woche mit allen Mitarbeitern, denen ich begegnet bin, ganz selbstverständlich per „Du“ bin. Großartig unkompliziert!
  • Schau ich als jemand auf den Haltungssatz, der bei AXA das Ressort People Experience verantwortet und dabei die Transformationsprozesse vorantreiben wird, spiegeln sich hier Werte wieder, die bei der Digitalen Transformation Erfolgsfaktoren sind:
    • Schnelligkeit und Agilität im Sinne von „sei mutig – alle Zweifel wirst du niemals ausgeräumt haben“
    • Vertrauen in die Mitarbeiter: „Du kannst es – ich sehe das Potenzial in Dir“, im Gegensatz zur transaktionalen Führungskultur und ihrem Anspruch alles wissen und können zu wollen, was diese zum Bottleneck machte und Prozesse verlangsamte
    • Ehrliche Feedback- und Performancekultur in kurzen Zyklen um damit persönliches Wachstum und Erreichung der Ziele sicher zu stellen.

Denkt man über „Know You Can“ tiefer nach, wirkt seine Größe gerade deshalb faszinierend, weil zwei Perspektiven zusammengebracht werden: mein eigenes Selbstbild „ich bin mir bewusst, was ich kann“ und das Fremdbild eines Dritten, der mich sieht in dem, was ich kann.

Mein Fazit nach der ersten Woche: Lasst diese Kultur in den Unternehmen lebendig werden! Auf dass sie nicht nur als Schriftzug die Wand verzieren, sondern täglich erlebt werden!

Was ist dein #KnowYouCan-Moment heute?

„Der geteilte Kuchen schmeckt am besten!“ – Grenzen und Herausforderungen geteilter Führung

Die Idee ist simpel: Warum kann man die Führungsrolle nicht wie Tortenstücke aufteilen? In Führungstheorien taucht immer häufiger das Konzept der geteilten Führung auf. Was heißt das konkret?

Die Anteile der Führungsaufgabe werden dabei auf mehrere Personen verteilt mit dem Ziel, schneller zu werden, flexibler zu sein, durch Partizipation die Motivation des Einzelnen zu steigern. In unserem Team, dem Personalbereich der Deutsche Bahn Vertrieb, leben wir mit ca. 55 Kollegen seit fast zwei Jahren ein Modell mit geteilter Führung – und das obendrein noch mit demokratisch gewählter disziplinarischer Führung.

So teilen wir die Aspekte der Führung auf:

  • Disziplinarische Anteile: verantwortet die „Agile Führungskraft“ – jedoch nur den Anteil, der absolut notwendig ist: Neueinstellungen vornehmen, Feedbackgespräche führen, Urlaube freigeben. Das Selbstverständnis der Agilen Führungskraft ist angelehnt an das „Servant Leadership“ -Prinzip, einer Art „Dienstleisterrolle“ gegenüber dem Team. Mehr Coach als Taktgeber. Und das Team übernimmt auch gewisse ehemals disziplinarische Anteile, indem die Teammitglieder sich gegenseitig Feedback geben, neue Kollegen in Bewerbungsinterviews auf ihre Passfähigkeit zum Team prüfen, die Urlaubsverteilung vorab klären, etc.
  • Fachliche Anteile: verantworten die Chief Produkt Owner, die ein Experten- oder Business-Team fachlich führen. Sie stecken den Rahmen ab und stellen sicher, dass die Anforderungen der Kunden im Produkt verwirklicht sind – mit anderen Worten: das „Was erarbeitet wird“.
  • Methodische Anteile und Beziehungsaspekte: werden vom Teamcoach verantwortet. Er stellt sicher, dass das Team in agilen Prozessen zusammenarbeitet, bestimmt das „Wie gearbeitet wird“ und sorgt obendrein dafür, dass der Zusammenhalt im Team auf der Beziehungsebene stimmt. Selbstredend, dass auch hier jeder aus dem Team gefragt ist, in diesen Dimensionen Verantwortung zu übernehmen, sich selbst auf Projekte zu melden oder für ein gutes Miteinander zu sorgen.

Was in der Theorie plausibel klingt, ist in der Praxis ein langwieriger Entwicklungsprozess aller Beteiligten.

Hier kommen die drei größten Hürden auf dem Weg zu geteilter Führung:

  1. Reifegrad des Einzelnen: Da auch jeder Mitarbeiter Führungsanteile verantwortet, braucht es ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstwirksamkeit. Schaffe ich es, mir selbst Orientierung zu geben und den Kollegen um mich herum? Brauche ich Anstöße von außen oder verfüge ich über genügend Motivation und Orientierung, um mich richtig zu priorisieren und Lösungswege eigenständig auf hohem Niveau zu erarbeiten? Spreche ich meine Kollegen aktiv an, wenn die Leistung des Teams durch deren fehlende Leistungsbeiträge gefährdet zu sein scheint…?
  2. Führen ohne Führungsmandat: besonders für die fachlichen Führungskräfte ist es ein schwieriger Balanceakt, ohne disziplinarische Macht, Menschen zu bewegen, bestimmte Dinge zu tun. Da kommt schon einmal ein patziges „Du hast mir gar nichts zu sagen!“ vom Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es schwierig auszuhalten, wenn die Partizipation des Einzelnen sich nicht wie gehofft einstellt, und sich Aufgaben schlichtweg nicht ‚gegriffen‘ werden (im Sinne eines „pull“ statt „push“). Hier macht man es dann doch immer schnell selbst und hat am Ende das Gefühl ‚Alles bleibt bei mir hängen.‘ Ein besserer Ansatz wäre, das in die Gruppe zu tragen und z.B. in einer Retroperspektive zu diskutieren um langfristig den Reifegrad des Teams zu steigern.
  3. Disziplinarische Führung „auf Distanz“: Führung lebt davon, fachlich nah an dem Geführten dran zu sein und ihn bei der Arbeit zu erleben. Das ist in diesem Konstrukt aber nur unzureichend möglich. Feedbackgespräche können dadurch häufig nicht auf konkrete Beispiele zurückgreifen, ein unmittelbar schnelles Feedback im Arbeitsalltag ist kaum möglich, Intervention in Konfliktsituationen basiert viel auf „Hörensagen“. Diese Rolle zu leben, ist schlichtweg eine Herausforderung!

Fragt man mich, welche dieser Herausforderungen die schwierigste ist, würde ich ohne zu zögern, die erste nennen – der Reifegrad des Einzelnen. Wird Führung verteilt, ist auch der schützende und ordnende Rahmen tradierter Führung nur noch in Ansätzen da und jeder im Team wird mit dem konfrontiert, was sonst die klassische Führungskraft „abfängt“: Ambiguitäten, Komplexitäten, fehlende orientierende Vorgaben, die „Last“ der Verantwortung. Das fühlt sich ungut an und ruft nach inneren Fähigkeiten, dem adäquat zu begegnen.

Wen verwundert es, wenn der Wunsch und die Sehnsucht nach klarer Orientierung, kraftvollen Entscheidungen und Komplexitätsreduktion wieder wächst?

In unserem Team stehen wir gerade an einem solchen Scheideweg: die Agile Führungskraft wird unser Team verlassen. Die perfekte Gelegenheit, neu über diese Rolle nachzudenken bevor sie erneut besetzt wird. Kommende Woche werden wir über die Art der Nachbesetzung demokratisch abstimmen. Es wundert mich nicht, dass auch ein Vorschlag mit auf dem Tisch liegt, der sich stärker am klassischen Führungsverständnis orientiert. Zwei Jahre sind für einen solchen Transformationsprozess dann doch gefühlt noch nicht lang genug.