„Der geteilte Kuchen schmeckt am besten!“ – Grenzen und Herausforderungen geteilter Führung

Die Idee ist simpel: Warum kann man die Führungsrolle nicht wie Tortenstücke aufteilen? In Führungstheorien taucht immer häufiger das Konzept der geteilten Führung auf. Was heißt das konkret?

Die Anteile der Führungsaufgabe werden dabei auf mehrere Personen verteilt mit dem Ziel, schneller zu werden, flexibler zu sein, durch Partizipation die Motivation des Einzelnen zu steigern. In unserem Team, dem Personalbereich der Deutsche Bahn Vertrieb, leben wir mit ca. 55 Kollegen seit fast zwei Jahren ein Modell mit geteilter Führung – und das obendrein noch mit demokratisch gewählter disziplinarischer Führung.

So teilen wir die Aspekte der Führung auf:

  • Disziplinarische Anteile: verantwortet die „Agile Führungskraft“ – jedoch nur den Anteil, der absolut notwendig ist: Neueinstellungen vornehmen, Feedbackgespräche führen, Urlaube freigeben. Das Selbstverständnis der Agilen Führungskraft ist angelehnt an das „Servant Leadership“ -Prinzip, einer Art „Dienstleisterrolle“ gegenüber dem Team. Mehr Coach als Taktgeber. Und das Team übernimmt auch gewisse ehemals disziplinarische Anteile, indem die Teammitglieder sich gegenseitig Feedback geben, neue Kollegen in Bewerbungsinterviews auf ihre Passfähigkeit zum Team prüfen, die Urlaubsverteilung vorab klären, etc.
  • Fachliche Anteile: verantworten die Chief Produkt Owner, die ein Experten- oder Business-Team fachlich führen. Sie stecken den Rahmen ab und stellen sicher, dass die Anforderungen der Kunden im Produkt verwirklicht sind – mit anderen Worten: das „Was erarbeitet wird“.
  • Methodische Anteile und Beziehungsaspekte: werden vom Teamcoach verantwortet. Er stellt sicher, dass das Team in agilen Prozessen zusammenarbeitet, bestimmt das „Wie gearbeitet wird“ und sorgt obendrein dafür, dass der Zusammenhalt im Team auf der Beziehungsebene stimmt. Selbstredend, dass auch hier jeder aus dem Team gefragt ist, in diesen Dimensionen Verantwortung zu übernehmen, sich selbst auf Projekte zu melden oder für ein gutes Miteinander zu sorgen.

Was in der Theorie plausibel klingt, ist in der Praxis ein langwieriger Entwicklungsprozess aller Beteiligten.

Hier kommen die drei größten Hürden auf dem Weg zu geteilter Führung:

  1. Reifegrad des Einzelnen: Da auch jeder Mitarbeiter Führungsanteile verantwortet, braucht es ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstwirksamkeit. Schaffe ich es, mir selbst Orientierung zu geben und den Kollegen um mich herum? Brauche ich Anstöße von außen oder verfüge ich über genügend Motivation und Orientierung, um mich richtig zu priorisieren und Lösungswege eigenständig auf hohem Niveau zu erarbeiten? Spreche ich meine Kollegen aktiv an, wenn die Leistung des Teams durch deren fehlende Leistungsbeiträge gefährdet zu sein scheint…?
  2. Führen ohne Führungsmandat: besonders für die fachlichen Führungskräfte ist es ein schwieriger Balanceakt, ohne disziplinarische Macht, Menschen zu bewegen, bestimmte Dinge zu tun. Da kommt schon einmal ein patziges „Du hast mir gar nichts zu sagen!“ vom Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es schwierig auszuhalten, wenn die Partizipation des Einzelnen sich nicht wie gehofft einstellt, und sich Aufgaben schlichtweg nicht ‚gegriffen‘ werden (im Sinne eines „pull“ statt „push“). Hier macht man es dann doch immer schnell selbst und hat am Ende das Gefühl ‚Alles bleibt bei mir hängen.‘ Ein besserer Ansatz wäre, das in die Gruppe zu tragen und z.B. in einer Retroperspektive zu diskutieren um langfristig den Reifegrad des Teams zu steigern.
  3. Disziplinarische Führung „auf Distanz“: Führung lebt davon, fachlich nah an dem Geführten dran zu sein und ihn bei der Arbeit zu erleben. Das ist in diesem Konstrukt aber nur unzureichend möglich. Feedbackgespräche können dadurch häufig nicht auf konkrete Beispiele zurückgreifen, ein unmittelbar schnelles Feedback im Arbeitsalltag ist kaum möglich, Intervention in Konfliktsituationen basiert viel auf „Hörensagen“. Diese Rolle zu leben, ist schlichtweg eine Herausforderung!

Fragt man mich, welche dieser Herausforderungen die schwierigste ist, würde ich ohne zu zögern, die erste nennen – der Reifegrad des Einzelnen. Wird Führung verteilt, ist auch der schützende und ordnende Rahmen tradierter Führung nur noch in Ansätzen da und jeder im Team wird mit dem konfrontiert, was sonst die klassische Führungskraft „abfängt“: Ambiguitäten, Komplexitäten, fehlende orientierende Vorgaben, die „Last“ der Verantwortung. Das fühlt sich ungut an und ruft nach inneren Fähigkeiten, dem adäquat zu begegnen.

Wen verwundert es, wenn der Wunsch und die Sehnsucht nach klarer Orientierung, kraftvollen Entscheidungen und Komplexitätsreduktion wieder wächst?

In unserem Team stehen wir gerade an einem solchen Scheideweg: die Agile Führungskraft wird unser Team verlassen. Die perfekte Gelegenheit, neu über diese Rolle nachzudenken bevor sie erneut besetzt wird. Kommende Woche werden wir über die Art der Nachbesetzung demokratisch abstimmen. Es wundert mich nicht, dass auch ein Vorschlag mit auf dem Tisch liegt, der sich stärker am klassischen Führungsverständnis orientiert. Zwei Jahre sind für einen solchen Transformationsprozess dann doch gefühlt noch nicht lang genug.

Warum in Mexiko sogar die Toten sexy sind und was man hieraus über Change-Management, Kultur-Hacks und Storytelling lernen kann

Tausende Mexikaner laufen in einer Prozession durch die Straßen. Es wird gelacht, gefeiert, gerempelt. Was auf dem ersten Blick wie ein Karnevalsumzug aussieht ist auf dem zweiten Blick eine große Party für die Toten. Statt lustiger Kostüme sind es Gerippe, Totenköpfe und mortale Unwesen, die hier auferstanden zu sein scheinen: „Dia de Muertos“ – der Tag der Toten.

Was hat das Ganze mit Change-Management zu tun? Welche Erfolgsfaktoren lassen sich aus diesem Brauch auf Transformationsprozesse und damit verbundenes Storytelling übertragen?

  • Archaische Themen: Sterben und geboren werden; sich verlieben, heiraten und sich trennen; der Konflikt zwischen den Generationen oder eine gelingende Weitergabe des Vermächtnisses an die nächste Generation – wo immer eine Prise dieser archaischen Themen drin ist oder die Transformationsgeschichte darum kreist, erreicht sie die Menschen und geht in Resonanz.
    Kultur-Hack: Lassen sich diese Themen in der Heritage deines Unternehmens wiederfinden? Lassen sie sich assoziativ mit dem Veränderungsprozess verbinden? Wie gehen diese Themen in deiner Change-Story auf?
  • Insignien und Symbole: der Totenschädel ist in diesen Tagen in Mexiko allgegenwärtig – als Süßigkeit, auf T-Shirts als Aschenbecher oder Windlicht. Ebenso sieht man in jedem Haus und Restaurant einen Altar mit Bildern der Verstorben zwischen seinen Lieblingsspeisen drapiert. Letztere locken ihn aus dem Totenreich, um bei den Lebenden vorbei zu schauen. Was eigentlich nur immateriell existiert erhält hier eine Gestalt, Geschmack, Geruch.
    Kultur-Hack: Welches ungewöhnliche Symbol steht für deine Veränderung? Welches Symbol hat die Kraft der Irritation, weckt Emotionen und ist konfrontativ? Welches Ritual braucht es, damit man sich von dem Alten verabschieden kann?
  • Reframing: es werden tabuisierte Orte plötzlich hip: der Friedhof wird zur Eventlocation und der Tod Anlass zum Feiern. Damit verliert Erschreckendes seine Bedrohung – durch eine Vermischung mit Pop-Kultur-Elementen: der Totenschädel in pink und neongelb, mit Nieten oder wahlweise auch Strasssteinen besetzt.
    Kultur-Hack: Wie kannst du die vermeintliche Bedrohung durch einen anderen Kontext in ein anderes Licht tauchen? Welcher vermeintliche Schrecken sollte eine Umdeutung erfahren?
  • Sichtbare Orte: Der Altar wird nicht nur einmal im Jahr aufgebaut, sondern bleibt sichtbar in einer Ecke der Wohnung erhalten. Er konfrontiert die Menschen permanent mit den Dingen, von denen sie sich verabschieden müssen, die sterben müssen damit etwas Neues entsteht.
    Kultur-Hack: Wie schaffen wir eine dauerhafte Sichtbarkeit in unserer Sache? Welche „Geister“ schlummern in unserer Organisation im Unbewussten? Wie kann die bewusste Auseinandersetzung mit diesen „Schatten“ dazu führen, dass sie zu einer Ressource werden?
  • Attraktiver Zielzustand: alles dreht sich um eine Idee, die begehrlich, verwegen und interessant anmutet. Hierbei wichtig: sie muss einen persönlichen Vorteil fürden Einzelnen erhalten: wie macht sie das Leben des Einzelnen im ‚Hier-und-Jetzt‘ besser? Den Mexikaner nimmt dieser Brauch die Angst vor dem eigenen Tod und wirkt so tröstend.
    Kultur-Hack: Welche Vision oder Idee ist größer als der angestrebte Zielzustand, die – wird sie fiktiv in die Welt gesetzt – große Begehrlichkeit weckt und deren Anziehung sich niemand entziehen kann?

Was kaum einer weiß: „Dia de Muertos“, der als archaischer Brauch der Mayas anmutet, ist in Wirklichkeit ein halbes Kunstprodukt der Tourismusindustrie. Nachdem James Bond 2016 in „Spectre“ in dieser Prozession einen Verbrecher gejagt hat, war dieses „Mexiko-Bild“ weltweit in den Köpfendes globalen Kinopublikums. Die Verantwortlichen in Mexiko-City beschlossen fortan die Erwartungshaltung der Touristen nicht zu enttäuschen und belebten diesen fast vergessenen Brauch, die Toten um Allerheiligen mit einer großen Party zu huldigen. Wenn man es schafft, selbst die Toten sexy zu machen, was ist dann schon ein Transformationsprozess im Unternehmen?

Purpose statt Paycheck – Warum die Sinnsuche von der Kirche in die Konzerne gewandert ist!

Am deutlichsten ist mir das im Silicon Valley aufgefallen: jeder Gründer holt – bevor er sein Produkt vorstellt – tief Luft und erzählt erst einmal die Geschichte seiner eigenen Kindheit. Vom Vater, der im Vietnam-Krieg verwundet wurde und dann per Newsletter mit den anderen Veteranen den Kontakt hielt und wie das die Sternstunde des Unternehmens wurde, was sich fortan sich dem Community-Building in Unternehmen verschreibt. Vor mir sitzt der 25-jährige Gründer und ich sehe sein Kinderzimmer in den 90er Jahren vor mir und seine Augen leuchten mit religiösem Eifer. Ja, und plötzlich ergibt alles einen Sinn – der große Storytelling-Bogen über die eigene Heritage, die nun alle seine Mitarbeiter und vor allem das Produkt mit einem höheren Sinn auflädt. Einen Sinn, der über die schnöden Algorithmen des Produkts hinaus reicht, einer höheren Sache dient und diese mit Attributen wie Kameradschaft, Füreinander-Einstehen, religiösem Vertrauen und – um es mit einem Wort zu sagen – ‚Sinn‘ auflädt! Und damit jeden, der in dieser Firma arbeitet, an dieser Sinnstiftung teilhaben lässt.

An dieser Stelle ist die Koinzidenz deutlich greifbar: je mehr wir uns aus der Sinnsuche im Religiösen entfernen, füllen Unternehmen das Vakuum, das den Sinn fürs Dasein liefert. Haben unsere Eltern noch ihre Jobs als eine Quelle zum Lebensunterhalt gesehen und sich weder gefragt, ob sie das was sie tun, persönlich weiterbringt, noch ob es einer höheren Sache dient, werden diese Fragen heute immer dringlicher und bestimmen die Entscheidung für einen Arbeitgeber und den Grad der Motivation und des Engagements.

Die Parallelen zur Kirche und der religiösen Sinnsuche sind dabei unübersehbar:

  • Rituale dienen in beiden Systemen zur feierlichen Aufladung des Miteinanders: gibt’s in der Kirche die Taufe, so stehen die Rituale bei der Erklimmung einer bestimmten Führungsstufe nichts nach – ab Level X gibt’s die Einladung zum Leitenden-Summit, die Teilnahme an der Seminarreihe XY. „Thank good it’s Friday“-Meetings, das jährliche Sommerfest, bei dem die Chefs an Grill und Zapfhahn stehen, sind weitere Beispiele für ritualisierte Festschreibungen: ‚seht, wie wir euch dienen und uns aufopfern‘.
  • Gemeinschaft ist sowohl in der Kirche im Sinne der Gemeinde, als Gemeinschaft der Gläubigen, als auch in Unternehmen durch die Betonung der Zugehörigkeit und Teamleistung, die bessere Form sich zu organisieren und eine Identität über das eigene Ich hinaus zu erfahren.
  • Sinnsprüche werdenals geistige Stärkung und für die seelische Festigkeit in Wohnraum und Office verteilt. Aus der „Der Herr ist mein Hirte, mir wird nichts mangeln.“ Wird „Fail fast. Fail often.“ oder „Yes, you can!“.
  • Entwicklungserwartung wird in Kirche und Konzernen großgeschrieben: in beiden Systemen nähert man sich durch eigene Leistung und die richtige Haltung einem höheren Selbst.
  • Identifizierung und Loyalität mit Unternehmen und Christentum kommen daher mit einem Absolutheitsanspruch: ‚Ich bin der Herr dein Gott. Du sollst keine anderen Götter haben neben mir.‘ meint in Unternehmen: ‚Komme nicht mit Nike-Turnschuhen zur Arbeit, wenn du bei Adidas arbeitest!‘. Unternehmen tuen viel dafür, dass kein Mitarbeiter seinen Schreibtisch mit dem des Konkurrenten freiwillig tauschen möchte.
  • Opferbereitschaft ist eng verknüpft mit Identifizierung. Im Christentum war es die unermüdlich genährte Hoffnung, dass alles irdische Leiden sich nach der Auferstehung im ewigen Leben auszahlen möge. Die moderne Form der Opferbereitschaft stellt der Aufgabe des eigenen Ichs die Teilhabe an dem größeren Ganzen gegenüber. Der Erfolg des Unternehmens ist auch dein Erfolg.

Seit Jahrhunderten hat die Kirche die Aufgabe übernommen, für Lebenssinn und den höheren Zweck des Daseins zu sorgen. Zeitgleich mit dem Verlust dieses Selbstverständnisses der westlichen Welt, wird Unternehmen diese Aufgabe zugeschrieben und es wächst eine Generation heran, die bei ihrer Suche nach Orientierung das „why“ und die Sinnstiftung in der Arbeit sucht. New Work und „purpose driven“ sind der Anspruch, dem heute jedes Unternehmen gerecht werden muss. Macht es auf der einen Seite die Arbeit menschlicher, indem es persönliche Wünsche nach Entfaltung in den Arbeitskontext trägt und wir uns von einem maschinellen Selbstbild verabschieden, so schafft es bei einem allzu exzessiven Fokus auf die Sinnsuche auch neue Probleme: es fehlt die Distanz, die „Arbeit, ‚Arbeit‘ sein lässt“ und den Fokus auf ein Leben neben der Arbeit lenkt und auf Sinnstiftung in anderen Lebensbereichen.

„Es ist nur ein Job…“ würde ich mir selbst manchmal gern zurufen, wenn mich Jobprobleme vor dem Wecker aufwachen lassen und dann lieber den neuen Roman zur Hand nehmen als im Morgengrauen zur Arbeit zu radeln.