10 Dinge, die ich als Führungskraft in 2020 unbedingt wieder verlernen will

  1. Zahlen, Daten, Fakten als die einzig wahre Entscheidungsgrundlage zu sehen: Datenbasierte Entscheidungen, KI, Machine Learning – überall tauchte im letzten Jahr das Mantra der „objektiven“ Entscheidungen auf. Und gleichzeitig solche Phänomene wie die Monsanto-Entscheidung, wo alle Vorab-Bewertungen und -studien scheinbar „grünes Licht“ für den Deal gaben. Deshalb: verbannt Bauchgefühl und Intuition nicht vollends aus dem Entscheidungsspektrum! Das Hören auf die „Innere Stimme“ ist wie ein Muskel der verkümmert, wird er nicht trainiert. Ich werde mich in 2020 wieder mehr mit Menschen austauschen über unser Bauchgefühl und die Resonanz, die bestimmte Dinge und Themen in uns auslösen!
  2. Alle Arbeit mit Sinn und Selbstverwirklichung aufzuladen: Der „Purpose“, der mit Bürosprüchen à la ‚Just start‘ allüberall von den Wänden strahlt, kann ein sehr ästhetischer Motivationskick sein. Es ist auch nicht verkehrt sich zu fragen, warum man bestimmte Dinge tut und welchem höheren Zweck sie dienen… Wenn aber alles nur noch unter diesem Vorzeichen gesehen wird, führt das dazu, dass unattraktive Themen schlichtweg unattraktiv bleiben und deshalb von niemanden angepackt werden. Langer Atem, Frustrationstoleranz, Arbeit zum Geldverdienen, „einfach Zähne zu und durch“, scheinen heute politisch unkorrekt, waren früher jedoch ganz pragmatische Ratgeber um sich damit abzufinden, dass nicht alles mit Feenstaub und Sinn überzuckert sein kann. Ich hatte oftmals gar nicht den Anspruch an Sinnstiftung, sondern Arbeit durfte auch das sein, was sie ist: Arbeit.
  3. Lautstärke und Selbstsicherheit mit Tatkraft und Entschlossenheit gleichzusetzen: In der großen Politik und im kleinen Unternehmenskosmos…- überall scheinen die Lauten auf dem Vormarsch, die für komplexe Themen scheinbar einfache Antworten haben und diese überzeugend-smart rüberbringen. Komplexen Themen mit Simplifizierung zu begegnen, ist eine veführerisch, aber sehr gefährliche Lösung! Statt dessen sollten Menschen Gehör finden, die Ambiguitäten transparent machen, die Ambivalenzen aushalten und die es schaffen, auch dann in Resonanz mit ihren Zuhörern zu gehen, wenn sie von ihren Bedenken und Unsicherheiten sprechen, die jeder Komplexität innewohnt.
  4. Podcasts als die neue Lernquelle zu preisen: Die ersten Podcasts haben bei mir gute Gedanken angestoßen und mich dazu gebracht, mal wieder in ein paar Themen tiefer einzutauchen. Doch inzwischen wiederholt sich scheinbar alles und überall. Nur wenige Interviewer stellen unbequeme und originelle Fragen und die Tiefe, in ein Thema einzudringen, würde den Smalltalk-Charakter stören. Mit der Lektüre eines Fachbuchs oder Fachartikels sind Podcasts überhaupt nicht vergleichbar. Deshalb: Lernen darf nicht ausschließlich Nebenbei-Konsum sein!
  5. Das Gelingen von Transformationsprojekten allein von Kulturveränderung abhängig zu machen: Erfolgreiche Transformation hängt von vielen Faktoren ab, die alle aufeinander abgestimmt sind: die richtige Strategie muss in Strukturen und Prozesse abgebildet werden, Multiplikatoren und Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, diese Prozesse umzusetzen und entsprechende Entscheidungen zu treffen…und wenn all dies geschehen ist, entsteht zwangsläufig die passende Unternehmenskultur! Für mich ist Kultur das Ergebnis aus Entscheidungen und Handlungen! Die ständigen Apelle ‚Wir müssen die Kultur verändern!‘ erscheinen häufig so „als würde das Pferd von hinten aufgezäumt werden“ – als würde die Kultur all das bringen sollen, was vorab versäumt wurde, wirkungsvoll zu verändern.
  6. Virtuelle Meetings als die neue Freiheit zu feiern: Es ist super, an einem Termin per Telefon und Video teilnehmen zu können aber diese Möglichkeiten so zu betrachten, als sei dies ohne Qualitätsunterschiede machbar, ist einfach nicht wahr. In der persönlichen Begegnung fließen andere Energien, zündet man sich gegenseitig mit seinen Ideen an, nimmt man Signale des Gegenübers auf, die das Telefon nicht übertragen kann. Die Aufgabe für gute Führungskräfte sollte deshalb sein: die persönlichen Begegnungen so zu gestalten, dass sie mit kreativen oder interaktiven Methoden und immer mit maximaler Präsenz und Zugewandtheit zum ultimativen Erlebnis für die Teilnehmer wird. Wann immer es mir möglich ist, werde ich die Qualität einer solchen persönlichen Begegnungen nicht gegen ein Remote-Erlebnis eintauschen.
  7. Steigende Belastung als ein Zeitgeistphänomen zu betrachten: Ja, Arbeit ist komplexer geworden und 200 E-Mails am Tag gab es vor 20 Jahren auch noch nicht…dafür haben unsere Eltern und Großeltern hart körperlich gearbeitet, Monotonie und cholerische Chefs aushalten müssen und von einem Homeoffice-Tag hätte man geträumt. Zu behaupten, dass wir heute härter arbeiten müssen verkennt die Tatsache, dass Arbeit oft eine existentielle Frage war, die einem gar nicht die Möglichkeit gegeben hat, darüber nachzudenken. Ja, auch heute bringt Arbeit die Menschen in vielen Tätigkeiten an ihre Leistungsgrenzen ohne das sie auf Ausgleich durch Kicker-Tisch, Meditationsraum, Kaffee und Obst hoffen dürfen. Daran möchte mich in 2020 erinnern, wenn ich erschöpft auf einem New Work Sofa meine letzten Mails checke, bevor ich auf dem Heimweg der Kassiererin im Supermarkt dankbar bin, dass sie unter ganz anderen Rahmenbedingungen ihren „harten“ Job macht.
  8. Agile Methoden als die Wunderwaffe für alles einsetzen zu wollen: Spätestens wenn in jedes Büro eine Kanban-Wand gerollt wird und drei simple Retro-Fragen als das Non-Plus-Ultra von Reflektion gefeiert werden, fragt man sich: Ist das zielführend? Lassen sich stark operativ arbeitende Bereiche wirklich mit agilen Prozessen am besten optimieren? Und auch für den Rest der Organisation gilt: Agile Transformation macht uns nicht unbedingt kostengünstiger, schneller, besser. Sie sorgt für mehr Flexibilität und den stärkeren Einbezug der Stakeholderperspektive – kann aber mitnichten die hoch gesteckten Erwartungen erfüllen, mit denen sie derzeit überhäuft wird. Also bitte weniger Buzzwort-Agilität!
  9. Fehlerkultur komplett zu überhöhen: Beim Abwägen von Geschwindigkeit gegen Perfektion würde ich mich immer für Geschwindigkeit entscheiden! Auch weiß ich wie schwierig es ist, auf Perfektion getrimmten Managern, den „Mut zur Skizze“ und zum „Unfertiges teilen“ anzugewöhnen. In manchen Bereichen habe ich jedoch zunehmend das Gefühl, dass das Pendel genau in die entgegengesetzte Richtung ausschlägt: fehlende Sorgfalt wird bewusst in Kauf genommen oder konstruktives Feedback wird von sich gewiesen mit Verweis auf ‚wir wollen doch Fehler tolerieren – mach dich mal locker…‘. Die ursprüngliche Idee, sich nicht durch Fehlervermeidung in seiner Kreativität und Innovativität zu beschneiden oder mit einem noch fehlerhaften MVP die Idee frühzeitig zu kommunizieren und Feedback dazu einzuholen, scheint hier und da verschwunden. Auf dass uns hier eine bessere Balance gelingt, Sorgfalt und Mut richtig auszutarieren!
  10. Ständig alles optimieren zu wollen: Mit zunehmender Managementerfahrung schaut man irgendwann alles nur noch durch die „Optimierungsbrille“ an: Nach einem Theaterbesuch spüre ich den Reflex, erst einmal die Dinge aufzuzählen, die es noch besser gemacht hätten so als hätte mir das Stück überhaupt nicht gefallen. Im Urlaub werden die Tage so geplant, dass die maximale Erholung garantiert ist. Was dabei verloren geht: Dankbarkeit zu erleben für das was da ist oder sich auf die Unmittelbarkeit des Erlebens zu konzentrieren ohne den inneren „Optimierer“ mitlaufen zu lassen. Deshalb: einfach abschalten, Dinge in mir nachklingen lassen und dankbar genießen.