Krise ist Chefsache

Krisen haben es an sich, dass sie mit einem Handstreich alles auf den Kopf stellen, was vorher als gesetzter Maßstab galt. So beobachte ich es auch in dieser Krise. Nachdem nun die Angst um die Gesundheit gebannt zu sein scheint, drängen die wirtschaftlichen Ängste in das Bewusstsein und verändern das favorisierte Führungsverständnis, das der Mainstream moderner Unternehmen war.

Die 5 häufigsten Führungsfehler, zu denen uns solche Krisen verleiten:

Dem ‚Kontrollverlust‘ mit mehr Kontrolle zu begegnen: wer es gewohnt ist, dass er Kausalitäten kontrolliert und mit seinem Handeln die entscheidende Veränderung bewirkt, ist nun seiner mächtigsten Kraft beraubt. Das führt zur Ohnmacht und macht Angst. Manager, die sich ihrer Ängste nicht bewusst sind, reagieren auf die Unsicherheit mit übermäßig regiden Entscheidungen, mit „Durchgriff“, „Top-down-Ansagen“, Command und Control. Alles, was die VUCA-Führungsansätze uns lehrten, wie volatile und unsichere Systeme zu beherrschen sind, wird im Moment der Krise und der Konfrontation mit der großen Unsicherheit über Bord geworfen.

Menschen verunsichern, statt Halt und Zuversicht auszustrahlen:  Die Frage ist: was bewegt Menschen zum entschlossenen Handeln? Leidensdruck oder Zuversicht? Die Metapher der „Burning Plattform“ gilt in weiten Managementkreisen immer noch als die Veränderungsmetapher schlechthin: man müsse nur den Leidensdruck ausreichend erhöhen, damit die Menschen endlich aufwachen und handeln! Dass das in der jetzigen Situation, in der die Angst allgegenwärtig ist, eher zu Lähmung, Tunnelblick und damit Antriebslosigkeit führen kann, wird übersehen. Angst ist keine Ausgangsbasis, um kraftvolle Reserven für die Aufbauarbeit in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu mobilisieren!

Mit Fakten überzeugen wollen, statt Menschen emotional zu erreichen: wir alle kennen die „Erster Eindruck“-Studienergebnisse, die wiederholt und anschaulich belegen, dass es nicht die Inhalte sind, die beim Gegenüber etwas auslösen. Vielmehr sind es die nonverbalen Signale, die Stimme und die gefühlte Authentizität, die alles entscheidende Wirkung entfalten. Dennoch wird auf diese Aspekte der Kommunikation zu wenig Wert gelegt und nach inspirierenden Bildern und Metaphern gesucht, die mit den Zuhörern in Resonanz gehen, sie emotional erreichen und damit Orientierung bieten können.

Veränderungen nicht radikal genug herbeiführen: Diese Krise stellt unsere Wirtschaft auf den Kopf. Es gibt ein paar beispielhafte Firmen, die sofort während des Lockdowns ihr Geschäftsmodell, das nun nicht mehr funktionierte, radikal umgebaut und der Lage angepasst haben. Das ist jedoch die Ausnahme. Es zeigt, wie schwierig es ist, vom bislang Erfolgreichen und Bewährtem loszulassen und neue Umfeldfaktoren als maßgebend anzuerkennen. 

Nicht flexibel genug sich mehrerer Führungsfacetten zu bedienen: Analog zum Rückfall in „Command und Control“-Modus gibt es auch das Gegenteil: das unbedingte Festhalten an falsch verstandenem Empowerment, das jede klare Botschaft als Rigidität straft. Dazwischen liegt die Wahrheit. In der Krise braucht es Klarheit, Geschwindigkeit und vor allem Mut zu Entscheidungen. Falsch verstandenes Demokratieverständnis ist ebenso hinderlich wie der komplette Verzicht auf Partizipation.

Das man um diese Punkte weiß, ist noch lange kein Garant dafür, dass man auch in jeder Situation über diese Fähigkeiten verfügt – wie ich aus eigener Erfahrung weiß. Die Krise gibt uns jedoch die Möglichkeit, dass dafür notwendige Bewusstsein zu entwickeln und diese Fähigkeiten weiter zu trainieren.