Bist du „Jazzband“ oder noch „Orchester“ – Warum das Führungsverständnis umgekrempelt werden muss!

Jeder kennt noch das Bild der erfolgreichen Leader dieses Jahrhundert: im exakt richtigen Moment wussten sie was zu tun ist und haben die entsprechenden ‚Einsätze‘ an das Team gegeben. Wie es für ein gutes Orchester gehört, haben sie natürlich jeden entsprechend seiner Möglichkeiten eingesetzt, für das perfekte Zusammenspiel gesorgt, dem Einzelnen einen kleinen Freiraum für seine Entfaltung geboten und den Dank des Publikums am Ende an die Mitarbeiter weitergegeben und sich vor ihnen verneigt. Wie, das soll jetzt überholt sein? Ja!

Warum die Metapher des Orchesterdirigenten nicht mehr für ein agiles Führungsverständnis greift:

  • Komplexität macht es unmöglich, dass einer den Wissensvorsprung vor allen anderen hatund in exponierter Position „sagt, was zu tun ist“.
  • Crowd-wisdom ist die Antwort auf die Frage, wie das Wissen des Einzelnen bestmöglich zumEinsatz kommen kann. Die Führungskraft setzt lediglich den Rahmen, damit jeder das, was er weiß und kann zum Fliegen bringen kann.
  • Ergebnisoffenheit und „Fahren auf Sicht“ in agilen Fragestellungen Grundlage für einiteratives und lernendes Prozessverständnis. Das fertige Orchesterstück, das in unserem Beispiel exakt vorgegeben vom Blatt gespielt wird, gleicht hier eher dem Wasserfallprinzip: man weiß vorher, was rauskommen soll und richtet alles am vorgegebenen Zielzustand aus.

Und deshalb solltest du lieber Jazzbandleader sein:

  • Weil du dann mit deinem Team in die gleiche Richtung schaust und siehst, worauf deine Kunden reagieren.
  • Weil du nur die Themen grob vorgibst, dein Team aber diese Anstöße aufnimmt und eigene Kreationen daraus macht, die besser als deine Ideen sind.
  • Weil Experimentierfreude und Spaß dich zu innovativeren Ideen bringt als tausendmal erprobte tradierte Vorgehensweisen.

Killt Autonomie in demokratischen Systemen den Teamzusammenhalt?

In demokratischen und holakratischen Systemen geht es viel um Autonomie: Mitarbeiter befreien sich von starren Strukturen, Regeln, Vorgaben durch hierarchische Vorgesetzte. Statt „Vorgaben von oben“ wird viel Wert auf Partizipation, Egalität und Meinungsfindung gelegt. Soweit so gut. In der Praxis hat man jedoch den Eindruck, dass das Pendel häufig komplett in die entgegengesetzte Richtung ausschlägt. Plötzlich schwindet der Fokus auf das Team sondern der Einzelne fordert für sich ein, dass er in alle Prozesse eingebunden wird, dass die Strukturen und Aufgaben ihm größtmögliche Entfaltung bieten, dass er in seiner Einzigartigkeit gesehen wird. Für den Teamzusammenhalt ist es tödlich und nicht selten enden Teams mit einem demokratischen Anspruch an sich häufiger im Zerwürfnis. Was ist zu tun?

Drei Dinge, die demokratische Teams für sich beachten sollten:

  • „Wir über Ich“-Regel: haben wir Werte und Haltungen ausgeprägt, die das gemeinsameGanze über die Selbstverwirklichung des Einzelnen stellen? Leben wir diese Werte?
  • Vertrauen als Kit des Zusammenhalts: Demokratische Teams funktionieren nur mit einemhohen Vertrauensvorsprung in die Kollegen. Dort, wo früher Kontrollsysteme (Chef, Berichte) gegriffen haben, muss nun Vertrauen an diese Stelle rücken. Dabei gilt: die Verantwortung liegt insbesondere bei dem, dem das Vertrauen geschenkt wird, dieses nicht zu enttäuschen.
  • Akzeptanz von steuernden Rollen: Dort, wo früher disziplinarische Macht verankert war,greifen nun subtilere Steuerungsstrukturen, die in entsprechenden Rollen z.B. Product-Owner verankert sind. Diese brauchen Akzeptanz und Gefolgschaft damit die strategische Ausrichtung gesichert ist. Das erfordert von beiden Seiten eine hohe Reife – vom Team, dem vorgegebenen Rahmen zu folgen und vom Rolleninhaber ein kraftvolles Ausüben der Rolle.