„Der geteilte Kuchen schmeckt am besten!“ – Grenzen und Herausforderungen geteilter Führung

Die Idee ist simpel: Warum kann man die Führungsrolle nicht wie Tortenstücke aufteilen? In Führungstheorien taucht immer häufiger das Konzept der geteilten Führung auf. Was heißt das konkret?

Die Anteile der Führungsaufgabe werden dabei auf mehrere Personen verteilt mit dem Ziel, schneller zu werden, flexibler zu sein, durch Partizipation die Motivation des Einzelnen zu steigern. In unserem Team, dem Personalbereich der Deutsche Bahn Vertrieb, leben wir mit ca. 55 Kollegen seit fast zwei Jahren ein Modell mit geteilter Führung – und das obendrein noch mit demokratisch gewählter disziplinarischer Führung.

So teilen wir die Aspekte der Führung auf:

  • Disziplinarische Anteile: verantwortet die „Agile Führungskraft“ – jedoch nur den Anteil, der absolut notwendig ist: Neueinstellungen vornehmen, Feedbackgespräche führen, Urlaube freigeben. Das Selbstverständnis der Agilen Führungskraft ist angelehnt an das „Servant Leadership“ -Prinzip, einer Art „Dienstleisterrolle“ gegenüber dem Team. Mehr Coach als Taktgeber. Und das Team übernimmt auch gewisse ehemals disziplinarische Anteile, indem die Teammitglieder sich gegenseitig Feedback geben, neue Kollegen in Bewerbungsinterviews auf ihre Passfähigkeit zum Team prüfen, die Urlaubsverteilung vorab klären, etc.
  • Fachliche Anteile: verantworten die Chief Produkt Owner, die ein Experten- oder Business-Team fachlich führen. Sie stecken den Rahmen ab und stellen sicher, dass die Anforderungen der Kunden im Produkt verwirklicht sind – mit anderen Worten: das „Was erarbeitet wird“.
  • Methodische Anteile und Beziehungsaspekte: werden vom Teamcoach verantwortet. Er stellt sicher, dass das Team in agilen Prozessen zusammenarbeitet, bestimmt das „Wie gearbeitet wird“ und sorgt obendrein dafür, dass der Zusammenhalt im Team auf der Beziehungsebene stimmt. Selbstredend, dass auch hier jeder aus dem Team gefragt ist, in diesen Dimensionen Verantwortung zu übernehmen, sich selbst auf Projekte zu melden oder für ein gutes Miteinander zu sorgen.

Was in der Theorie plausibel klingt, ist in der Praxis ein langwieriger Entwicklungsprozess aller Beteiligten.

Hier kommen die drei größten Hürden auf dem Weg zu geteilter Führung:

  1. Reifegrad des Einzelnen: Da auch jeder Mitarbeiter Führungsanteile verantwortet, braucht es ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstwirksamkeit. Schaffe ich es, mir selbst Orientierung zu geben und den Kollegen um mich herum? Brauche ich Anstöße von außen oder verfüge ich über genügend Motivation und Orientierung, um mich richtig zu priorisieren und Lösungswege eigenständig auf hohem Niveau zu erarbeiten? Spreche ich meine Kollegen aktiv an, wenn die Leistung des Teams durch deren fehlende Leistungsbeiträge gefährdet zu sein scheint…?
  2. Führen ohne Führungsmandat: besonders für die fachlichen Führungskräfte ist es ein schwieriger Balanceakt, ohne disziplinarische Macht, Menschen zu bewegen, bestimmte Dinge zu tun. Da kommt schon einmal ein patziges „Du hast mir gar nichts zu sagen!“ vom Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es schwierig auszuhalten, wenn die Partizipation des Einzelnen sich nicht wie gehofft einstellt, und sich Aufgaben schlichtweg nicht ‚gegriffen‘ werden (im Sinne eines „pull“ statt „push“). Hier macht man es dann doch immer schnell selbst und hat am Ende das Gefühl ‚Alles bleibt bei mir hängen.‘ Ein besserer Ansatz wäre, das in die Gruppe zu tragen und z.B. in einer Retroperspektive zu diskutieren um langfristig den Reifegrad des Teams zu steigern.
  3. Disziplinarische Führung „auf Distanz“: Führung lebt davon, fachlich nah an dem Geführten dran zu sein und ihn bei der Arbeit zu erleben. Das ist in diesem Konstrukt aber nur unzureichend möglich. Feedbackgespräche können dadurch häufig nicht auf konkrete Beispiele zurückgreifen, ein unmittelbar schnelles Feedback im Arbeitsalltag ist kaum möglich, Intervention in Konfliktsituationen basiert viel auf „Hörensagen“. Diese Rolle zu leben, ist schlichtweg eine Herausforderung!

Fragt man mich, welche dieser Herausforderungen die schwierigste ist, würde ich ohne zu zögern, die erste nennen – der Reifegrad des Einzelnen. Wird Führung verteilt, ist auch der schützende und ordnende Rahmen tradierter Führung nur noch in Ansätzen da und jeder im Team wird mit dem konfrontiert, was sonst die klassische Führungskraft „abfängt“: Ambiguitäten, Komplexitäten, fehlende orientierende Vorgaben, die „Last“ der Verantwortung. Das fühlt sich ungut an und ruft nach inneren Fähigkeiten, dem adäquat zu begegnen.

Wen verwundert es, wenn der Wunsch und die Sehnsucht nach klarer Orientierung, kraftvollen Entscheidungen und Komplexitätsreduktion wieder wächst?

In unserem Team stehen wir gerade an einem solchen Scheideweg: die Agile Führungskraft wird unser Team verlassen. Die perfekte Gelegenheit, neu über diese Rolle nachzudenken bevor sie erneut besetzt wird. Kommende Woche werden wir über die Art der Nachbesetzung demokratisch abstimmen. Es wundert mich nicht, dass auch ein Vorschlag mit auf dem Tisch liegt, der sich stärker am klassischen Führungsverständnis orientiert. Zwei Jahre sind für einen solchen Transformationsprozess dann doch gefühlt noch nicht lang genug.

Warum in Mexiko sogar die Toten sexy sind und was man hieraus über Change-Management, Kultur-Hacks und Storytelling lernen kann

Tausende Mexikaner laufen in einer Prozession durch die Straßen. Es wird gelacht, gefeiert, gerempelt. Was auf dem ersten Blick wie ein Karnevalsumzug aussieht ist auf dem zweiten Blick eine große Party für die Toten. Statt lustiger Kostüme sind es Gerippe, Totenköpfe und mortale Unwesen, die hier auferstanden zu sein scheinen: „Dia de Muertos“ – der Tag der Toten.

Was hat das Ganze mit Change-Management zu tun? Welche Erfolgsfaktoren lassen sich aus diesem Brauch auf Transformationsprozesse und damit verbundenes Storytelling übertragen?

  • Archaische Themen: Sterben und geboren werden; sich verlieben, heiraten und sich trennen; der Konflikt zwischen den Generationen oder eine gelingende Weitergabe des Vermächtnisses an die nächste Generation – wo immer eine Prise dieser archaischen Themen drin ist oder die Transformationsgeschichte darum kreist, erreicht sie die Menschen und geht in Resonanz.
    Kultur-Hack: Lassen sich diese Themen in der Heritage deines Unternehmens wiederfinden? Lassen sie sich assoziativ mit dem Veränderungsprozess verbinden? Wie gehen diese Themen in deiner Change-Story auf?
  • Insignien und Symbole: der Totenschädel ist in diesen Tagen in Mexiko allgegenwärtig – als Süßigkeit, auf T-Shirts als Aschenbecher oder Windlicht. Ebenso sieht man in jedem Haus und Restaurant einen Altar mit Bildern der Verstorben zwischen seinen Lieblingsspeisen drapiert. Letztere locken ihn aus dem Totenreich, um bei den Lebenden vorbei zu schauen. Was eigentlich nur immateriell existiert erhält hier eine Gestalt, Geschmack, Geruch.
    Kultur-Hack: Welches ungewöhnliche Symbol steht für deine Veränderung? Welches Symbol hat die Kraft der Irritation, weckt Emotionen und ist konfrontativ? Welches Ritual braucht es, damit man sich von dem Alten verabschieden kann?
  • Reframing: es werden tabuisierte Orte plötzlich hip: der Friedhof wird zur Eventlocation und der Tod Anlass zum Feiern. Damit verliert Erschreckendes seine Bedrohung – durch eine Vermischung mit Pop-Kultur-Elementen: der Totenschädel in pink und neongelb, mit Nieten oder wahlweise auch Strasssteinen besetzt.
    Kultur-Hack: Wie kannst du die vermeintliche Bedrohung durch einen anderen Kontext in ein anderes Licht tauchen? Welcher vermeintliche Schrecken sollte eine Umdeutung erfahren?
  • Sichtbare Orte: Der Altar wird nicht nur einmal im Jahr aufgebaut, sondern bleibt sichtbar in einer Ecke der Wohnung erhalten. Er konfrontiert die Menschen permanent mit den Dingen, von denen sie sich verabschieden müssen, die sterben müssen damit etwas Neues entsteht.
    Kultur-Hack: Wie schaffen wir eine dauerhafte Sichtbarkeit in unserer Sache? Welche „Geister“ schlummern in unserer Organisation im Unbewussten? Wie kann die bewusste Auseinandersetzung mit diesen „Schatten“ dazu führen, dass sie zu einer Ressource werden?
  • Attraktiver Zielzustand: alles dreht sich um eine Idee, die begehrlich, verwegen und interessant anmutet. Hierbei wichtig: sie muss einen persönlichen Vorteil fürden Einzelnen erhalten: wie macht sie das Leben des Einzelnen im ‚Hier-und-Jetzt‘ besser? Den Mexikaner nimmt dieser Brauch die Angst vor dem eigenen Tod und wirkt so tröstend.
    Kultur-Hack: Welche Vision oder Idee ist größer als der angestrebte Zielzustand, die – wird sie fiktiv in die Welt gesetzt – große Begehrlichkeit weckt und deren Anziehung sich niemand entziehen kann?

Was kaum einer weiß: „Dia de Muertos“, der als archaischer Brauch der Mayas anmutet, ist in Wirklichkeit ein halbes Kunstprodukt der Tourismusindustrie. Nachdem James Bond 2016 in „Spectre“ in dieser Prozession einen Verbrecher gejagt hat, war dieses „Mexiko-Bild“ weltweit in den Köpfendes globalen Kinopublikums. Die Verantwortlichen in Mexiko-City beschlossen fortan die Erwartungshaltung der Touristen nicht zu enttäuschen und belebten diesen fast vergessenen Brauch, die Toten um Allerheiligen mit einer großen Party zu huldigen. Wenn man es schafft, selbst die Toten sexy zu machen, was ist dann schon ein Transformationsprozess im Unternehmen?

Die größte Lüge über Digitale Transformation, die niemand auszusprechen wagt

Wenn Unternehmen sich heute neue digitale Geschäftsmodelle erschließen wollen, beginnt diese Transformation zumeist mit einer Reise des Managements ins Silicon Valley. Wenn dafür das Geld nicht reicht, dann tauchen sie gern alternativ „low budget“ im Berliner Start-up-Ökosystem ein. Und was kommt dabei heraus? Ein Katalog von Maßnahmen, die man umsetzen will um die Digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben.

Was ist der größte Denkfehler der dabei gemacht wird?

Ein starker Glaube an Veränderbarkeit der Persönlichkeit! Quasi jedes Unternehmen kommt zurück mit dem Vorsatz „wir müssen unsere Kultur ändern“. Was sie damit meinen ist, dass die Mitarbeiter aufgeschlossener, risikofreudiger, unternehmerischer, veränderungsbereiter, mutiger, neugieriger werden sollen. Was sie vergessen? Diese Persönlichkeitsausprägungen, sind exakt in einer Person so angelegt und kaum veränderbar im Laufe des Lebens.

Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – ein in der Psychologie gesichertes Theorem – gibt Aufschluss über die Faktoren, die fest in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nach dem 30. Lebensjahr kaum veränderbar sind. Sie sind genetisch festgelegt und durch das soziale Umfeld in den ersten Lebensjahren noch prägbar. Mit zunehmenden Alter ist die Persönlichkeit nahezu konstant. Jahrelang haben wir uns das in der Arbeitgeberattraktivität zu Nutze gemacht:  Unternehmen haben gezielt mit Sicherheit, Tradition und klaren Strukturen um die jungen Talente gebuhlt und waren erfreut, dabei in der dritten Generation den Eisenbahner, Banker oder „Siemensianer“ einzustellen. Jetzt passt das plötzlich nicht mehr. Jetzt sucht man den Risikofreudigen, den Draufgänger, den Veränderer.

Den Kulturwandel so anzugehen, dass man aus dem abwägend-risikoaversen Mitarbeiter durch Schulungen und Kulturinitiativen den mutigen Unternehmer macht, ist dabei ein zukunftsfroher Trugschluss. Auch die Tatsache, dass Verhalten zu imitieren noch längst keine Persönlichkeitsveränderung ist, scheint noch nicht jeden erreicht zu haben.

Was hilft stattdessen?

  • Tipping-Point: mit einem Anteil von 30% der Mitarbeiter, die die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale verkörpern, kippt die Kultur und kann sich nachhaltig verändern. Mit anderen Worten: mittels Fluktuation muss der Fokus auf die notwendigen Werte gelegt werden!
  • Disruption: Jede Kulturinitiative, die evolutionär aus dem Bestehenden die Neue Welt entwickeln will, springt zu kurz! Es ist wie bei Henry Ford und den Pferdekutschen: fragt man die Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Zukunftsszenario für das Unternehmen, kommt nur eine Update-Version des Bestehenden heraus. Eine wahrhaft große Zukunftsvision muss deshalb oftmals von außen kommen um zwangsläufig das Bisherige aus der Komfortzone verweisen. Ganz im Sinne von „Stay hungry be foolish!“ braucht es Mut und die Bereitschaft, alles aufs Spiel zu setzen.
  • Ambiguitätstoleranz: Unternehmen müssen es aushalten, ein Nebeneinander sich scheinbar widerstrebender Ausprägungen zu tolerieren. Sie müssen dezidiert gegen die „unconcious bias“ angehen, die sie immer wieder verführt, „nicht passendes“ aus dem System ‚auszuspucken‘ und Fremdes auszugrenzen. Hier wird von Unternehmen das verlangt, was auch die Politik und ihre Debatten zur Integration nur schwer vermögen!
  • Attraktives, vereinendes und alternativloses Zukunftsbild: Der Wandel sollte mit Signalen verbunden werden, die alle in die gleiche Richtung verweisen – einem attraktiven Zukunftsbild, das für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Vorteil verheißt. Wie schön, wenn die tradierten Kollegen es goutieren, dass mit den neuen Kollegen auch eine Arbeitswelt Einzug hält, die ihnen gefällt – mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, weniger Bürokratie und einem nahbaren Chef, der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Darüber hinaus muss jedem klar sein, warum die „alte Welt“ keine Zukunft hat. Bewährte Verhaltensweisen wie Aussitzen, Ignorieren, sarkastisch Unterhöhlen dürfen nicht mehrheitsfähig bleiben!

Wenn ich darauf schaue, wie schwer mir kleine Verhaltensänderungen fallen, habe ich mehr Verständnis dafür, vor welchen Herausforderungen wir in Unternehmen stehen.

Top 10 der Mythen über Agilität

Jeder kennt das: man sitzt in einem Meeting und plötzlich schreckt man hellwach auf, weil jemand in einem Zusammenhang das Wort „agil“ benutzt, das so gar nichts mit deinem Verständnis von Agilität zu tun hat.

Hier kommen meine Top 10 der falsch verstandenen Agilität oder den Mythen, was Agilität leisten soll:

  1. Agil war ich schon immer, damals hieß es nur anders.
  2. Agilität heißt: jeder macht wie er will.
  3. Agilität führt ins Chaos, da es alle paar Tage was Neues will.
  4. Agil kommt ohne Führung aus.
  5. Agilität heißt: immer schön flexibel bleiben.
  6. Agilität steigert die Innovationskraft, macht uns schneller, lässt und automatisch die Kundenperspektive einnehmen.
  7. Agil und Regulatorik widersprechen sich.
  8. Agil und Sicherheit funktioniert nicht.
  9. Bei Agilität geht es um Spaß an der Arbeit.
  10. Agilität verlagert die Verantwortung der Führungskraft auf den Mitarbeiter.

Und als Zugabe: Agile Transformation muss doch ein Ende haben!