10 Dinge, die ich als Führungskraft in 2020 unbedingt wieder verlernen will

  1. Zahlen, Daten, Fakten als die einzig wahre Entscheidungsgrundlage zu sehen: Datenbasierte Entscheidungen, KI, Machine Learning – überall tauchte im letzten Jahr das Mantra der „objektiven“ Entscheidungen auf. Und gleichzeitig solche Phänomene wie die Monsanto-Entscheidung, wo alle Vorab-Bewertungen und -studien scheinbar „grünes Licht“ für den Deal gaben. Deshalb: verbannt Bauchgefühl und Intuition nicht vollends aus dem Entscheidungsspektrum! Das Hören auf die „Innere Stimme“ ist wie ein Muskel der verkümmert, wird er nicht trainiert. Ich werde mich in 2020 wieder mehr mit Menschen austauschen über unser Bauchgefühl und die Resonanz, die bestimmte Dinge und Themen in uns auslösen!
  2. Alle Arbeit mit Sinn und Selbstverwirklichung aufzuladen: Der „Purpose“, der mit Bürosprüchen à la ‚Just start‘ allüberall von den Wänden strahlt, kann ein sehr ästhetischer Motivationskick sein. Es ist auch nicht verkehrt sich zu fragen, warum man bestimmte Dinge tut und welchem höheren Zweck sie dienen… Wenn aber alles nur noch unter diesem Vorzeichen gesehen wird, führt das dazu, dass unattraktive Themen schlichtweg unattraktiv bleiben und deshalb von niemanden angepackt werden. Langer Atem, Frustrationstoleranz, Arbeit zum Geldverdienen, „einfach Zähne zu und durch“, scheinen heute politisch unkorrekt, waren früher jedoch ganz pragmatische Ratgeber um sich damit abzufinden, dass nicht alles mit Feenstaub und Sinn überzuckert sein kann. Ich hatte oftmals gar nicht den Anspruch an Sinnstiftung, sondern Arbeit durfte auch das sein, was sie ist: Arbeit.
  3. Lautstärke und Selbstsicherheit mit Tatkraft und Entschlossenheit gleichzusetzen: In der großen Politik und im kleinen Unternehmenskosmos…- überall scheinen die Lauten auf dem Vormarsch, die für komplexe Themen scheinbar einfache Antworten haben und diese überzeugend-smart rüberbringen. Komplexen Themen mit Simplifizierung zu begegnen, ist eine veführerisch, aber sehr gefährliche Lösung! Statt dessen sollten Menschen Gehör finden, die Ambiguitäten transparent machen, die Ambivalenzen aushalten und die es schaffen, auch dann in Resonanz mit ihren Zuhörern zu gehen, wenn sie von ihren Bedenken und Unsicherheiten sprechen, die jeder Komplexität innewohnt.
  4. Podcasts als die neue Lernquelle zu preisen: Die ersten Podcasts haben bei mir gute Gedanken angestoßen und mich dazu gebracht, mal wieder in ein paar Themen tiefer einzutauchen. Doch inzwischen wiederholt sich scheinbar alles und überall. Nur wenige Interviewer stellen unbequeme und originelle Fragen und die Tiefe, in ein Thema einzudringen, würde den Smalltalk-Charakter stören. Mit der Lektüre eines Fachbuchs oder Fachartikels sind Podcasts überhaupt nicht vergleichbar. Deshalb: Lernen darf nicht ausschließlich Nebenbei-Konsum sein!
  5. Das Gelingen von Transformationsprojekten allein von Kulturveränderung abhängig zu machen: Erfolgreiche Transformation hängt von vielen Faktoren ab, die alle aufeinander abgestimmt sind: die richtige Strategie muss in Strukturen und Prozesse abgebildet werden, Multiplikatoren und Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, diese Prozesse umzusetzen und entsprechende Entscheidungen zu treffen…und wenn all dies geschehen ist, entsteht zwangsläufig die passende Unternehmenskultur! Für mich ist Kultur das Ergebnis aus Entscheidungen und Handlungen! Die ständigen Apelle ‚Wir müssen die Kultur verändern!‘ erscheinen häufig so „als würde das Pferd von hinten aufgezäumt werden“ – als würde die Kultur all das bringen sollen, was vorab versäumt wurde, wirkungsvoll zu verändern.
  6. Virtuelle Meetings als die neue Freiheit zu feiern: Es ist super, an einem Termin per Telefon und Video teilnehmen zu können aber diese Möglichkeiten so zu betrachten, als sei dies ohne Qualitätsunterschiede machbar, ist einfach nicht wahr. In der persönlichen Begegnung fließen andere Energien, zündet man sich gegenseitig mit seinen Ideen an, nimmt man Signale des Gegenübers auf, die das Telefon nicht übertragen kann. Die Aufgabe für gute Führungskräfte sollte deshalb sein: die persönlichen Begegnungen so zu gestalten, dass sie mit kreativen oder interaktiven Methoden und immer mit maximaler Präsenz und Zugewandtheit zum ultimativen Erlebnis für die Teilnehmer wird. Wann immer es mir möglich ist, werde ich die Qualität einer solchen persönlichen Begegnungen nicht gegen ein Remote-Erlebnis eintauschen.
  7. Steigende Belastung als ein Zeitgeistphänomen zu betrachten: Ja, Arbeit ist komplexer geworden und 200 E-Mails am Tag gab es vor 20 Jahren auch noch nicht…dafür haben unsere Eltern und Großeltern hart körperlich gearbeitet, Monotonie und cholerische Chefs aushalten müssen und von einem Homeoffice-Tag hätte man geträumt. Zu behaupten, dass wir heute härter arbeiten müssen verkennt die Tatsache, dass Arbeit oft eine existentielle Frage war, die einem gar nicht die Möglichkeit gegeben hat, darüber nachzudenken. Ja, auch heute bringt Arbeit die Menschen in vielen Tätigkeiten an ihre Leistungsgrenzen ohne das sie auf Ausgleich durch Kicker-Tisch, Meditationsraum, Kaffee und Obst hoffen dürfen. Daran möchte mich in 2020 erinnern, wenn ich erschöpft auf einem New Work Sofa meine letzten Mails checke, bevor ich auf dem Heimweg der Kassiererin im Supermarkt dankbar bin, dass sie unter ganz anderen Rahmenbedingungen ihren „harten“ Job macht.
  8. Agile Methoden als die Wunderwaffe für alles einsetzen zu wollen: Spätestens wenn in jedes Büro eine Kanban-Wand gerollt wird und drei simple Retro-Fragen als das Non-Plus-Ultra von Reflektion gefeiert werden, fragt man sich: Ist das zielführend? Lassen sich stark operativ arbeitende Bereiche wirklich mit agilen Prozessen am besten optimieren? Und auch für den Rest der Organisation gilt: Agile Transformation macht uns nicht unbedingt kostengünstiger, schneller, besser. Sie sorgt für mehr Flexibilität und den stärkeren Einbezug der Stakeholderperspektive – kann aber mitnichten die hoch gesteckten Erwartungen erfüllen, mit denen sie derzeit überhäuft wird. Also bitte weniger Buzzwort-Agilität!
  9. Fehlerkultur komplett zu überhöhen: Beim Abwägen von Geschwindigkeit gegen Perfektion würde ich mich immer für Geschwindigkeit entscheiden! Auch weiß ich wie schwierig es ist, auf Perfektion getrimmten Managern, den „Mut zur Skizze“ und zum „Unfertiges teilen“ anzugewöhnen. In manchen Bereichen habe ich jedoch zunehmend das Gefühl, dass das Pendel genau in die entgegengesetzte Richtung ausschlägt: fehlende Sorgfalt wird bewusst in Kauf genommen oder konstruktives Feedback wird von sich gewiesen mit Verweis auf ‚wir wollen doch Fehler tolerieren – mach dich mal locker…‘. Die ursprüngliche Idee, sich nicht durch Fehlervermeidung in seiner Kreativität und Innovativität zu beschneiden oder mit einem noch fehlerhaften MVP die Idee frühzeitig zu kommunizieren und Feedback dazu einzuholen, scheint hier und da verschwunden. Auf dass uns hier eine bessere Balance gelingt, Sorgfalt und Mut richtig auszutarieren!
  10. Ständig alles optimieren zu wollen: Mit zunehmender Managementerfahrung schaut man irgendwann alles nur noch durch die „Optimierungsbrille“ an: Nach einem Theaterbesuch spüre ich den Reflex, erst einmal die Dinge aufzuzählen, die es noch besser gemacht hätten so als hätte mir das Stück überhaupt nicht gefallen. Im Urlaub werden die Tage so geplant, dass die maximale Erholung garantiert ist. Was dabei verloren geht: Dankbarkeit zu erleben für das was da ist oder sich auf die Unmittelbarkeit des Erlebens zu konzentrieren ohne den inneren „Optimierer“ mitlaufen zu lassen. Deshalb: einfach abschalten, Dinge in mir nachklingen lassen und dankbar genießen.

Die Plastikbox als Kulturbooster!

Sorry, liebe Community, aber ich fühle mich zunehmend unwohl: unsere Appelle an die Unternehmenskultur – bebildert mit Fotos von glücklichen Events mit Turnschuhmanagern, Graphic Recording, Holunderbionade und neonfarbener Tapeart. Glauben wir, dass sich dadurch an der Unternehmenskultur irgendetwas ändert? Lässt daraufhin Rolf seine Bürotür offen und läuft mit seinem Morgenkaffee zur Gabi aus der Nachbarabteilung und fragt nach, wie der Projektstand in ihrem Projekt ist …? Ganz ehrlich, Appelle verändern selten das Verhalten – da braucht es radikalere Ansätze.

Mit radikaler meine ich, dass man Strukturen und Prozesse so im Unternehmen ändert, dass automatisch hinterher etwas anders ist. Wie das geht? Zum Beispiel mit einer simplen 2 EUR Plastikbox!

Bei einem Großteil unserer AXA-Standorte haben inzwischen die Mitarbeiter – vom Vorstand bis zum Praktikanten – ihr „Leben“ in dieser Plastikbox, die ermöglicht, sich jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz zu wählen.

Die 5 größten Effekte dieses simplen „Kultur-Hacks“:

  1. Perspektivwechsel: Die Clean-Desk-Policy führt dazu, dass man jeden Tag sich neu einen freien Schreibtisch suchen kann. Automatisch treffe ich auf diverse Kollegen und kann „über-den-Schreibtisch-hinweg“ unbürokratisch, unkompliziert und quasi nebenbei andere Themen und neue Sichtweisen austauschen.
  2. Aufbruch von Hierarchien: das Abschaffen von Einzelbüros ist der radikalste Führungskulturbooster innerhalb einer Organisation! Mehr als nur ein symbolisch-kraftvolles Zeichen und wirksamer als die abgelegte Krawatte. Automatisch rückt man als Team zusammen, Berührungsängste und Hürden fallen weg.
  3. Digitalkompetenz: Clean-Desk geht nur mit Digitalisierung aller Dokumente und Prozesse innerhalb der Organisation. Kollaborations- und Kommunikationstools ermöglichen das Arbeiten von überall mit jedem. Übrigens auch eine Grundvoraussetzung für Homeoffice für fast jeden Tätigkeitsbereich.
  4. Veränderungsbereitschaft: Unkompliziert ein crossfunktionales Projektteam zusammenbringen…, in ein neues Gebäude umziehen…, im Team nebenan unterstützen…? Was früher einen hohen Organisationsaufwand bedeutete, geht nun unmittelbar: man zieht mit seiner Plastikbox einfach einen Schreibtisch weiter. Örtliche Flexibilität schafft eine flexible Haltung.
  5. Abbau von Silos: das Verschwinden von räumlichen Barrieren führt automatsch zum Abbau von Silos innerhalb der Organisation. Jeder hat zwar noch irgendwo seine „Homebase“ aber die Übergänge sind fließend. Darüber hinaus werden die offene Kommunikation und die Netzwerkkultur angeregt. Quasi ‚Working out loud‘ als Default-Einstellung zwischen den Teams.

Mein Fazit: man verändert Verhalten nicht durch Appelle und Kulturinitiativen, sondern durch wirksame Veränderungen innerhalb der Struktur der Organisation. Automatisch werden dadurch alte Denkmuster im Gehirn überschrieben und neues Verhalten forciert. Neue Verhaltensweisen führen zu neuen Glaubenssätzen. Aus „Mein Eckbüro, meine Sekretärin, mein Tiefgaragenparkplatz – ich habe es zu etwas gebracht.“ wird „Mein Input ist für viele im Unternehmen wertvoll“! Die Stromberg-Pinnwand braucht nicht nur deshalb einen neuen Platz, weil der Standort umgebaut wird. Sie wird nicht einmal als Satire mehr verstanden.

„Der geteilte Kuchen schmeckt am besten!“ – Grenzen und Herausforderungen geteilter Führung

Die Idee ist simpel: Warum kann man die Führungsrolle nicht wie Tortenstücke aufteilen? In Führungstheorien taucht immer häufiger das Konzept der geteilten Führung auf. Was heißt das konkret?

Die Anteile der Führungsaufgabe werden dabei auf mehrere Personen verteilt mit dem Ziel, schneller zu werden, flexibler zu sein, durch Partizipation die Motivation des Einzelnen zu steigern. In unserem Team, dem Personalbereich der Deutsche Bahn Vertrieb, leben wir mit ca. 55 Kollegen seit fast zwei Jahren ein Modell mit geteilter Führung – und das obendrein noch mit demokratisch gewählter disziplinarischer Führung.

So teilen wir die Aspekte der Führung auf:

  • Disziplinarische Anteile: verantwortet die „Agile Führungskraft“ – jedoch nur den Anteil, der absolut notwendig ist: Neueinstellungen vornehmen, Feedbackgespräche führen, Urlaube freigeben. Das Selbstverständnis der Agilen Führungskraft ist angelehnt an das „Servant Leadership“ -Prinzip, einer Art „Dienstleisterrolle“ gegenüber dem Team. Mehr Coach als Taktgeber. Und das Team übernimmt auch gewisse ehemals disziplinarische Anteile, indem die Teammitglieder sich gegenseitig Feedback geben, neue Kollegen in Bewerbungsinterviews auf ihre Passfähigkeit zum Team prüfen, die Urlaubsverteilung vorab klären, etc.
  • Fachliche Anteile: verantworten die Chief Produkt Owner, die ein Experten- oder Business-Team fachlich führen. Sie stecken den Rahmen ab und stellen sicher, dass die Anforderungen der Kunden im Produkt verwirklicht sind – mit anderen Worten: das „Was erarbeitet wird“.
  • Methodische Anteile und Beziehungsaspekte: werden vom Teamcoach verantwortet. Er stellt sicher, dass das Team in agilen Prozessen zusammenarbeitet, bestimmt das „Wie gearbeitet wird“ und sorgt obendrein dafür, dass der Zusammenhalt im Team auf der Beziehungsebene stimmt. Selbstredend, dass auch hier jeder aus dem Team gefragt ist, in diesen Dimensionen Verantwortung zu übernehmen, sich selbst auf Projekte zu melden oder für ein gutes Miteinander zu sorgen.

Was in der Theorie plausibel klingt, ist in der Praxis ein langwieriger Entwicklungsprozess aller Beteiligten.

Hier kommen die drei größten Hürden auf dem Weg zu geteilter Führung:

  1. Reifegrad des Einzelnen: Da auch jeder Mitarbeiter Führungsanteile verantwortet, braucht es ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstwirksamkeit. Schaffe ich es, mir selbst Orientierung zu geben und den Kollegen um mich herum? Brauche ich Anstöße von außen oder verfüge ich über genügend Motivation und Orientierung, um mich richtig zu priorisieren und Lösungswege eigenständig auf hohem Niveau zu erarbeiten? Spreche ich meine Kollegen aktiv an, wenn die Leistung des Teams durch deren fehlende Leistungsbeiträge gefährdet zu sein scheint…?
  2. Führen ohne Führungsmandat: besonders für die fachlichen Führungskräfte ist es ein schwieriger Balanceakt, ohne disziplinarische Macht, Menschen zu bewegen, bestimmte Dinge zu tun. Da kommt schon einmal ein patziges „Du hast mir gar nichts zu sagen!“ vom Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es schwierig auszuhalten, wenn die Partizipation des Einzelnen sich nicht wie gehofft einstellt, und sich Aufgaben schlichtweg nicht ‚gegriffen‘ werden (im Sinne eines „pull“ statt „push“). Hier macht man es dann doch immer schnell selbst und hat am Ende das Gefühl ‚Alles bleibt bei mir hängen.‘ Ein besserer Ansatz wäre, das in die Gruppe zu tragen und z.B. in einer Retroperspektive zu diskutieren um langfristig den Reifegrad des Teams zu steigern.
  3. Disziplinarische Führung „auf Distanz“: Führung lebt davon, fachlich nah an dem Geführten dran zu sein und ihn bei der Arbeit zu erleben. Das ist in diesem Konstrukt aber nur unzureichend möglich. Feedbackgespräche können dadurch häufig nicht auf konkrete Beispiele zurückgreifen, ein unmittelbar schnelles Feedback im Arbeitsalltag ist kaum möglich, Intervention in Konfliktsituationen basiert viel auf „Hörensagen“. Diese Rolle zu leben, ist schlichtweg eine Herausforderung!

Fragt man mich, welche dieser Herausforderungen die schwierigste ist, würde ich ohne zu zögern, die erste nennen – der Reifegrad des Einzelnen. Wird Führung verteilt, ist auch der schützende und ordnende Rahmen tradierter Führung nur noch in Ansätzen da und jeder im Team wird mit dem konfrontiert, was sonst die klassische Führungskraft „abfängt“: Ambiguitäten, Komplexitäten, fehlende orientierende Vorgaben, die „Last“ der Verantwortung. Das fühlt sich ungut an und ruft nach inneren Fähigkeiten, dem adäquat zu begegnen.

Wen verwundert es, wenn der Wunsch und die Sehnsucht nach klarer Orientierung, kraftvollen Entscheidungen und Komplexitätsreduktion wieder wächst?

In unserem Team stehen wir gerade an einem solchen Scheideweg: die Agile Führungskraft wird unser Team verlassen. Die perfekte Gelegenheit, neu über diese Rolle nachzudenken bevor sie erneut besetzt wird. Kommende Woche werden wir über die Art der Nachbesetzung demokratisch abstimmen. Es wundert mich nicht, dass auch ein Vorschlag mit auf dem Tisch liegt, der sich stärker am klassischen Führungsverständnis orientiert. Zwei Jahre sind für einen solchen Transformationsprozess dann doch gefühlt noch nicht lang genug.

Warum in Mexiko sogar die Toten sexy sind und was man hieraus über Change-Management, Kultur-Hacks und Storytelling lernen kann

Tausende Mexikaner laufen in einer Prozession durch die Straßen. Es wird gelacht, gefeiert, gerempelt. Was auf dem ersten Blick wie ein Karnevalsumzug aussieht ist auf dem zweiten Blick eine große Party für die Toten. Statt lustiger Kostüme sind es Gerippe, Totenköpfe und mortale Unwesen, die hier auferstanden zu sein scheinen: „Dia de Muertos“ – der Tag der Toten.

Was hat das Ganze mit Change-Management zu tun? Welche Erfolgsfaktoren lassen sich aus diesem Brauch auf Transformationsprozesse und damit verbundenes Storytelling übertragen?

  • Archaische Themen: Sterben und geboren werden; sich verlieben, heiraten und sich trennen; der Konflikt zwischen den Generationen oder eine gelingende Weitergabe des Vermächtnisses an die nächste Generation – wo immer eine Prise dieser archaischen Themen drin ist oder die Transformationsgeschichte darum kreist, erreicht sie die Menschen und geht in Resonanz.
    Kultur-Hack: Lassen sich diese Themen in der Heritage deines Unternehmens wiederfinden? Lassen sie sich assoziativ mit dem Veränderungsprozess verbinden? Wie gehen diese Themen in deiner Change-Story auf?
  • Insignien und Symbole: der Totenschädel ist in diesen Tagen in Mexiko allgegenwärtig – als Süßigkeit, auf T-Shirts als Aschenbecher oder Windlicht. Ebenso sieht man in jedem Haus und Restaurant einen Altar mit Bildern der Verstorben zwischen seinen Lieblingsspeisen drapiert. Letztere locken ihn aus dem Totenreich, um bei den Lebenden vorbei zu schauen. Was eigentlich nur immateriell existiert erhält hier eine Gestalt, Geschmack, Geruch.
    Kultur-Hack: Welches ungewöhnliche Symbol steht für deine Veränderung? Welches Symbol hat die Kraft der Irritation, weckt Emotionen und ist konfrontativ? Welches Ritual braucht es, damit man sich von dem Alten verabschieden kann?
  • Reframing: es werden tabuisierte Orte plötzlich hip: der Friedhof wird zur Eventlocation und der Tod Anlass zum Feiern. Damit verliert Erschreckendes seine Bedrohung – durch eine Vermischung mit Pop-Kultur-Elementen: der Totenschädel in pink und neongelb, mit Nieten oder wahlweise auch Strasssteinen besetzt.
    Kultur-Hack: Wie kannst du die vermeintliche Bedrohung durch einen anderen Kontext in ein anderes Licht tauchen? Welcher vermeintliche Schrecken sollte eine Umdeutung erfahren?
  • Sichtbare Orte: Der Altar wird nicht nur einmal im Jahr aufgebaut, sondern bleibt sichtbar in einer Ecke der Wohnung erhalten. Er konfrontiert die Menschen permanent mit den Dingen, von denen sie sich verabschieden müssen, die sterben müssen damit etwas Neues entsteht.
    Kultur-Hack: Wie schaffen wir eine dauerhafte Sichtbarkeit in unserer Sache? Welche „Geister“ schlummern in unserer Organisation im Unbewussten? Wie kann die bewusste Auseinandersetzung mit diesen „Schatten“ dazu führen, dass sie zu einer Ressource werden?
  • Attraktiver Zielzustand: alles dreht sich um eine Idee, die begehrlich, verwegen und interessant anmutet. Hierbei wichtig: sie muss einen persönlichen Vorteil fürden Einzelnen erhalten: wie macht sie das Leben des Einzelnen im ‚Hier-und-Jetzt‘ besser? Den Mexikaner nimmt dieser Brauch die Angst vor dem eigenen Tod und wirkt so tröstend.
    Kultur-Hack: Welche Vision oder Idee ist größer als der angestrebte Zielzustand, die – wird sie fiktiv in die Welt gesetzt – große Begehrlichkeit weckt und deren Anziehung sich niemand entziehen kann?

Was kaum einer weiß: „Dia de Muertos“, der als archaischer Brauch der Mayas anmutet, ist in Wirklichkeit ein halbes Kunstprodukt der Tourismusindustrie. Nachdem James Bond 2016 in „Spectre“ in dieser Prozession einen Verbrecher gejagt hat, war dieses „Mexiko-Bild“ weltweit in den Köpfendes globalen Kinopublikums. Die Verantwortlichen in Mexiko-City beschlossen fortan die Erwartungshaltung der Touristen nicht zu enttäuschen und belebten diesen fast vergessenen Brauch, die Toten um Allerheiligen mit einer großen Party zu huldigen. Wenn man es schafft, selbst die Toten sexy zu machen, was ist dann schon ein Transformationsprozess im Unternehmen?

Die größte Lüge über Digitale Transformation, die niemand auszusprechen wagt

Wenn Unternehmen sich heute neue digitale Geschäftsmodelle erschließen wollen, beginnt diese Transformation zumeist mit einer Reise des Managements ins Silicon Valley. Wenn dafür das Geld nicht reicht, dann tauchen sie gern alternativ „low budget“ im Berliner Start-up-Ökosystem ein. Und was kommt dabei heraus? Ein Katalog von Maßnahmen, die man umsetzen will um die Digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben.

Was ist der größte Denkfehler der dabei gemacht wird?

Ein starker Glaube an Veränderbarkeit der Persönlichkeit! Quasi jedes Unternehmen kommt zurück mit dem Vorsatz „wir müssen unsere Kultur ändern“. Was sie damit meinen ist, dass die Mitarbeiter aufgeschlossener, risikofreudiger, unternehmerischer, veränderungsbereiter, mutiger, neugieriger werden sollen. Was sie vergessen? Diese Persönlichkeitsausprägungen, sind exakt in einer Person so angelegt und kaum veränderbar im Laufe des Lebens.

Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – ein in der Psychologie gesichertes Theorem – gibt Aufschluss über die Faktoren, die fest in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nach dem 30. Lebensjahr kaum veränderbar sind. Sie sind genetisch festgelegt und durch das soziale Umfeld in den ersten Lebensjahren noch prägbar. Mit zunehmenden Alter ist die Persönlichkeit nahezu konstant. Jahrelang haben wir uns das in der Arbeitgeberattraktivität zu Nutze gemacht:  Unternehmen haben gezielt mit Sicherheit, Tradition und klaren Strukturen um die jungen Talente gebuhlt und waren erfreut, dabei in der dritten Generation den Eisenbahner, Banker oder „Siemensianer“ einzustellen. Jetzt passt das plötzlich nicht mehr. Jetzt sucht man den Risikofreudigen, den Draufgänger, den Veränderer.

Den Kulturwandel so anzugehen, dass man aus dem abwägend-risikoaversen Mitarbeiter durch Schulungen und Kulturinitiativen den mutigen Unternehmer macht, ist dabei ein zukunftsfroher Trugschluss. Auch die Tatsache, dass Verhalten zu imitieren noch längst keine Persönlichkeitsveränderung ist, scheint noch nicht jeden erreicht zu haben.

Was hilft stattdessen?

  • Tipping-Point: mit einem Anteil von 30% der Mitarbeiter, die die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale verkörpern, kippt die Kultur und kann sich nachhaltig verändern. Mit anderen Worten: mittels Fluktuation muss der Fokus auf die notwendigen Werte gelegt werden!
  • Disruption: Jede Kulturinitiative, die evolutionär aus dem Bestehenden die Neue Welt entwickeln will, springt zu kurz! Es ist wie bei Henry Ford und den Pferdekutschen: fragt man die Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Zukunftsszenario für das Unternehmen, kommt nur eine Update-Version des Bestehenden heraus. Eine wahrhaft große Zukunftsvision muss deshalb oftmals von außen kommen um zwangsläufig das Bisherige aus der Komfortzone verweisen. Ganz im Sinne von „Stay hungry be foolish!“ braucht es Mut und die Bereitschaft, alles aufs Spiel zu setzen.
  • Ambiguitätstoleranz: Unternehmen müssen es aushalten, ein Nebeneinander sich scheinbar widerstrebender Ausprägungen zu tolerieren. Sie müssen dezidiert gegen die „unconcious bias“ angehen, die sie immer wieder verführt, „nicht passendes“ aus dem System ‚auszuspucken‘ und Fremdes auszugrenzen. Hier wird von Unternehmen das verlangt, was auch die Politik und ihre Debatten zur Integration nur schwer vermögen!
  • Attraktives, vereinendes und alternativloses Zukunftsbild: Der Wandel sollte mit Signalen verbunden werden, die alle in die gleiche Richtung verweisen – einem attraktiven Zukunftsbild, das für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Vorteil verheißt. Wie schön, wenn die tradierten Kollegen es goutieren, dass mit den neuen Kollegen auch eine Arbeitswelt Einzug hält, die ihnen gefällt – mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, weniger Bürokratie und einem nahbaren Chef, der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Darüber hinaus muss jedem klar sein, warum die „alte Welt“ keine Zukunft hat. Bewährte Verhaltensweisen wie Aussitzen, Ignorieren, sarkastisch Unterhöhlen dürfen nicht mehrheitsfähig bleiben!

Wenn ich darauf schaue, wie schwer mir kleine Verhaltensänderungen fallen, habe ich mehr Verständnis dafür, vor welchen Herausforderungen wir in Unternehmen stehen.

Top 10 der Mythen über Agilität

Jeder kennt das: man sitzt in einem Meeting und plötzlich schreckt man hellwach auf, weil jemand in einem Zusammenhang das Wort „agil“ benutzt, das so gar nichts mit deinem Verständnis von Agilität zu tun hat.

Hier kommen meine Top 10 der falsch verstandenen Agilität oder den Mythen, was Agilität leisten soll:

  1. Agil war ich schon immer, damals hieß es nur anders.
  2. Agilität heißt: jeder macht wie er will.
  3. Agilität führt ins Chaos, da es alle paar Tage was Neues will.
  4. Agil kommt ohne Führung aus.
  5. Agilität heißt: immer schön flexibel bleiben.
  6. Agilität steigert die Innovationskraft, macht uns schneller, lässt und automatisch die Kundenperspektive einnehmen.
  7. Agil und Regulatorik widersprechen sich.
  8. Agil und Sicherheit funktioniert nicht.
  9. Bei Agilität geht es um Spaß an der Arbeit.
  10. Agilität verlagert die Verantwortung der Führungskraft auf den Mitarbeiter.

Und als Zugabe: Agile Transformation muss doch ein Ende haben!