2021 schon jetzt im Sale?

Was geht 50% leichter? Was geht 50% schwerer?

So hat sich das niemand von uns vorgestellt: 2021 fängt so an, wie das schon längst von uns „abgeschriebene“ 2020 aufgehört hat. Kein Wunder, dass der Smiley auf der 2021-Haarklemme deplatziert ist und schon in Woche zwei zu 50% verramscht wird!

Mich hat er jedoch dazu gebracht, für mich Bilanz zu ziehen: Was wird leichter? Was wird schwerer? Und da meine ich nicht nur „wir sind jetzt alle so herrlich digital…“.

Was wird uns zukünftig leichter fallen?

Unsicherheit aushalten: Wir haben gelernt, „auf Sicht zu fahren“: in vielen Fragen müssen wir mit Unsicherheit leben, nicht eindeutige Wirkweisen, Einflussfaktoren, Zahlengrundlagen zu kennen. Die Unsicherheit ist “salonfähig” geworden und darf gezeigt werden. Wichtig ist unser Handeln unter unsicheren Bedingungen permanent anzupassen und nicht auf Sicherheit warten und dann erst zu handeln.

Demut: Erste Veränderungen kann man schon deutlich wahrnehmen. Uns vereint eine wichtige Erfahrung: so fortgeschritten Technik, Digitalisierung, gesellschaftliche Regeln auch sein mögen, am Ende reicht ein Virus aus, um alles infrage zu stellen. Wir sind demütig geworden. Wir hinterfragen Dinge, die wir für unverzichtbar, gesetzt oder undenkbar hielten. Jetzt wissen wir: es geht auch ohne.

Grenzen wegdenken: Der Virus kennt keine Grenzen. Er macht uns alle gleich. Er verbannt uns ins Homeoffice und zum Sport auf den Küchenboden und verwischt damit sämtliche Grenzen – zwischen Arbeit und Freizeit, Orts- und Landesgrenzen und auch Statusgrenzen. Ich „hopse“ mal schnell auf ein Konferenzpanel 500 km entfernt und 10 Minuten später wieder zu meiner Mutter in die Senioreneinrichtung zum Videochat. Diese entgrenzten Perspektiven braucht es jetzt auch fürs Recruiting, für die Planung der nächsten Konferenzen, für die täglichen Routinen: lasst uns die nächsten Konferenzimpulsgeber in China suchen und den Bewerber irgendwo, wo das WLAN stark genug ist und es sich gut leben lässt. Und vielleicht ist die Yogalehrerin im Netz doch besser als im Studio um die Ecke, wo ich die Termine aus Zeitgründen oft sausen lasse?

Solidarität: Die erste weltweite Krise, die zusammen bekämpft wird! Wir spüren, wie wichtig es ist, auf die anderen zu achten. Die Maske, die vielmehr Schutz der Anderen als Schutz des Trägers ist, ist ein gutes Bild für diese Solidarität.

Menschlichkeit: Wir glaubten, mit Technik, Fortschritt, Industrialisierung immer mehr beherrschen und kontrollieren zu können. Jetzt wurden wir gnadenlos zurückgeworfen auf uns. Reduziert auf ein Dasein im Homeoffice. Alle gleich. Nichts ist kontrollierbar. Ob in Jogginghose, ob mit Kind auf dem Schoß oder einsam als Single. Wir hören einander zu und öffnen uns für die Anderen. Corona schreibt eine Story, die es nicht mehr zulässt, das Private außen vor zu lassen. Wir spüren unsere Verwundbarkeit – und dieses Menschsein fühlt sich auch noch gut an. Authentisch und ehrlich.

Und was fällt uns zukünftig schwerer?

Unbeschwertheit: Der Glaube und das tiefe Vertrauen in das Beständige, ist ausgeträumt. Wir wissen, dass alles infrage gestellt werden kann. Das macht uns ernster und wird sich auf unsere Bindungsfähigkeit auswirken. In einem psychologischen Sinne schreibt man „sicher gebundenen Menschen“ eine Lebenshaltung zu, die mit einem riesigen Vertrauensvorschuss gleichsam „durchs Leben springen“. Unsere Schritte werden jedoch kleiner werden. Mehr vortasten als springen.

Harmonie: Alles hatte sich früher irgendwie am Ende harmonisch eingeschwungen – der Konsens in Gesellschaft und Politik, die Sinnfragen des Lebens. Corona hat vieles auseinanderdividiert – Verschwörungstheorien, Gesellschaftsschichten, Polaritäten im Miteinander. Die Abstände sind volatiler geworden. Die Unterschiede größer. Welchen Brückenbauern wird Versöhnung, Konsens, Anschlussfähigkeit gelingen?

Energie statt Bequemlichkeit: Corona hat uns bequem gemacht – vom Sofa hinaus in die Welt: zum Shoppen, zum Arbeiten, zur Chorstunde. Die Vorstellung, dass das für viele Menschen schon jetzt „das bessere Modell“ ist, macht mir Angst. Ein Meeting mit Kollegen vor dem Whiteboard ziehe ich noch jedem digitalen Kollaborationstool vor. Zwar habe auch ich in dieser Zeit neue Fitness- und Shopping-Apps entdeckt, vermisse aber dennoch das Gemeinschaftserlebnis beim Sport oder das ungeplante Entdecken des Lieblingsteils beim Shoppen. Begegnung, Gemeinschaft, glückliche Zufälle, …lasst uns das nicht aufgeben!

Wie fällt meine Bilanz aus? Was wird überwiegen – die Erleichterungen oder die neuen Hürden? Am Ende wünsche ich uns vor allem eins: dass wir die Energie und Kraft aufbringen, diese Zeit zu reflektieren und ganz bewusste Entscheidungen zu treffen: welche dieser Veränderungen möchte ich behalten, weil sie mich stärker macht? Und was kann schnellstens wieder weg?

Krise ist Chefsache

Krisen haben es an sich, dass sie mit einem Handstreich alles auf den Kopf stellen, was vorher als gesetzter Maßstab galt. So beobachte ich es auch in dieser Krise. Nachdem nun die Angst um die Gesundheit gebannt zu sein scheint, drängen die wirtschaftlichen Ängste in das Bewusstsein und verändern das favorisierte Führungsverständnis, das der Mainstream moderner Unternehmen war.

Die 5 häufigsten Führungsfehler, zu denen uns solche Krisen verleiten:

Dem ‚Kontrollverlust‘ mit mehr Kontrolle zu begegnen: wer es gewohnt ist, dass er Kausalitäten kontrolliert und mit seinem Handeln die entscheidende Veränderung bewirkt, ist nun seiner mächtigsten Kraft beraubt. Das führt zur Ohnmacht und macht Angst. Manager, die sich ihrer Ängste nicht bewusst sind, reagieren auf die Unsicherheit mit übermäßig regiden Entscheidungen, mit „Durchgriff“, „Top-down-Ansagen“, Command und Control. Alles, was die VUCA-Führungsansätze uns lehrten, wie volatile und unsichere Systeme zu beherrschen sind, wird im Moment der Krise und der Konfrontation mit der großen Unsicherheit über Bord geworfen.

Menschen verunsichern, statt Halt und Zuversicht auszustrahlen:  Die Frage ist: was bewegt Menschen zum entschlossenen Handeln? Leidensdruck oder Zuversicht? Die Metapher der „Burning Plattform“ gilt in weiten Managementkreisen immer noch als die Veränderungsmetapher schlechthin: man müsse nur den Leidensdruck ausreichend erhöhen, damit die Menschen endlich aufwachen und handeln! Dass das in der jetzigen Situation, in der die Angst allgegenwärtig ist, eher zu Lähmung, Tunnelblick und damit Antriebslosigkeit führen kann, wird übersehen. Angst ist keine Ausgangsbasis, um kraftvolle Reserven für die Aufbauarbeit in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu mobilisieren!

Mit Fakten überzeugen wollen, statt Menschen emotional zu erreichen: wir alle kennen die „Erster Eindruck“-Studienergebnisse, die wiederholt und anschaulich belegen, dass es nicht die Inhalte sind, die beim Gegenüber etwas auslösen. Vielmehr sind es die nonverbalen Signale, die Stimme und die gefühlte Authentizität, die alles entscheidende Wirkung entfalten. Dennoch wird auf diese Aspekte der Kommunikation zu wenig Wert gelegt und nach inspirierenden Bildern und Metaphern gesucht, die mit den Zuhörern in Resonanz gehen, sie emotional erreichen und damit Orientierung bieten können.

Veränderungen nicht radikal genug herbeiführen: Diese Krise stellt unsere Wirtschaft auf den Kopf. Es gibt ein paar beispielhafte Firmen, die sofort während des Lockdowns ihr Geschäftsmodell, das nun nicht mehr funktionierte, radikal umgebaut und der Lage angepasst haben. Das ist jedoch die Ausnahme. Es zeigt, wie schwierig es ist, vom bislang Erfolgreichen und Bewährtem loszulassen und neue Umfeldfaktoren als maßgebend anzuerkennen. 

Nicht flexibel genug sich mehrerer Führungsfacetten zu bedienen: Analog zum Rückfall in „Command und Control“-Modus gibt es auch das Gegenteil: das unbedingte Festhalten an falsch verstandenem Empowerment, das jede klare Botschaft als Rigidität straft. Dazwischen liegt die Wahrheit. In der Krise braucht es Klarheit, Geschwindigkeit und vor allem Mut zu Entscheidungen. Falsch verstandenes Demokratieverständnis ist ebenso hinderlich wie der komplette Verzicht auf Partizipation.

Das man um diese Punkte weiß, ist noch lange kein Garant dafür, dass man auch in jeder Situation über diese Fähigkeiten verfügt – wie ich aus eigener Erfahrung weiß. Die Krise gibt uns jedoch die Möglichkeit, dass dafür notwendige Bewusstsein zu entwickeln und diese Fähigkeiten weiter zu trainieren.

Die Plastikbox als Kulturbooster!

Sorry, liebe Community, aber ich fühle mich zunehmend unwohl: unsere Appelle an die Unternehmenskultur – bebildert mit Fotos von glücklichen Events mit Turnschuhmanagern, Graphic Recording, Holunderbionade und neonfarbener Tapeart. Glauben wir, dass sich dadurch an der Unternehmenskultur irgendetwas ändert? Lässt daraufhin Rolf seine Bürotür offen und läuft mit seinem Morgenkaffee zur Gabi aus der Nachbarabteilung und fragt nach, wie der Projektstand in ihrem Projekt ist …? Ganz ehrlich, Appelle verändern selten das Verhalten – da braucht es radikalere Ansätze.

Mit radikaler meine ich, dass man Strukturen und Prozesse so im Unternehmen ändert, dass automatisch hinterher etwas anders ist. Wie das geht? Zum Beispiel mit einer simplen 2 EUR Plastikbox!

Bei einem Großteil unserer AXA-Standorte haben inzwischen die Mitarbeiter – vom Vorstand bis zum Praktikanten – ihr „Leben“ in dieser Plastikbox, die ermöglicht, sich jeden Tag einen neuen Arbeitsplatz zu wählen.

Die 5 größten Effekte dieses simplen „Kultur-Hacks“:

  1. Perspektivwechsel: Die Clean-Desk-Policy führt dazu, dass man jeden Tag sich neu einen freien Schreibtisch suchen kann. Automatisch treffe ich auf diverse Kollegen und kann „über-den-Schreibtisch-hinweg“ unbürokratisch, unkompliziert und quasi nebenbei andere Themen und neue Sichtweisen austauschen.
  2. Aufbruch von Hierarchien: das Abschaffen von Einzelbüros ist der radikalste Führungskulturbooster innerhalb einer Organisation! Mehr als nur ein symbolisch-kraftvolles Zeichen und wirksamer als die abgelegte Krawatte. Automatisch rückt man als Team zusammen, Berührungsängste und Hürden fallen weg.
  3. Digitalkompetenz: Clean-Desk geht nur mit Digitalisierung aller Dokumente und Prozesse innerhalb der Organisation. Kollaborations- und Kommunikationstools ermöglichen das Arbeiten von überall mit jedem. Übrigens auch eine Grundvoraussetzung für Homeoffice für fast jeden Tätigkeitsbereich.
  4. Veränderungsbereitschaft: Unkompliziert ein crossfunktionales Projektteam zusammenbringen…, in ein neues Gebäude umziehen…, im Team nebenan unterstützen…? Was früher einen hohen Organisationsaufwand bedeutete, geht nun unmittelbar: man zieht mit seiner Plastikbox einfach einen Schreibtisch weiter. Örtliche Flexibilität schafft eine flexible Haltung.
  5. Abbau von Silos: das Verschwinden von räumlichen Barrieren führt automatsch zum Abbau von Silos innerhalb der Organisation. Jeder hat zwar noch irgendwo seine „Homebase“ aber die Übergänge sind fließend. Darüber hinaus werden die offene Kommunikation und die Netzwerkkultur angeregt. Quasi ‚Working out loud‘ als Default-Einstellung zwischen den Teams.

Mein Fazit: man verändert Verhalten nicht durch Appelle und Kulturinitiativen, sondern durch wirksame Veränderungen innerhalb der Struktur der Organisation. Automatisch werden dadurch alte Denkmuster im Gehirn überschrieben und neues Verhalten forciert. Neue Verhaltensweisen führen zu neuen Glaubenssätzen. Aus „Mein Eckbüro, meine Sekretärin, mein Tiefgaragenparkplatz – ich habe es zu etwas gebracht.“ wird „Mein Input ist für viele im Unternehmen wertvoll“! Die Stromberg-Pinnwand braucht nicht nur deshalb einen neuen Platz, weil der Standort umgebaut wird. Sie wird nicht einmal als Satire mehr verstanden.

„Der geteilte Kuchen schmeckt am besten!“ – Grenzen und Herausforderungen geteilter Führung

Die Idee ist simpel: Warum kann man die Führungsrolle nicht wie Tortenstücke aufteilen? In Führungstheorien taucht immer häufiger das Konzept der geteilten Führung auf. Was heißt das konkret?

Die Anteile der Führungsaufgabe werden dabei auf mehrere Personen verteilt mit dem Ziel, schneller zu werden, flexibler zu sein, durch Partizipation die Motivation des Einzelnen zu steigern. In unserem Team, dem Personalbereich der Deutsche Bahn Vertrieb, leben wir mit ca. 55 Kollegen seit fast zwei Jahren ein Modell mit geteilter Führung – und das obendrein noch mit demokratisch gewählter disziplinarischer Führung.

So teilen wir die Aspekte der Führung auf:

  • Disziplinarische Anteile: verantwortet die „Agile Führungskraft“ – jedoch nur den Anteil, der absolut notwendig ist: Neueinstellungen vornehmen, Feedbackgespräche führen, Urlaube freigeben. Das Selbstverständnis der Agilen Führungskraft ist angelehnt an das „Servant Leadership“ -Prinzip, einer Art „Dienstleisterrolle“ gegenüber dem Team. Mehr Coach als Taktgeber. Und das Team übernimmt auch gewisse ehemals disziplinarische Anteile, indem die Teammitglieder sich gegenseitig Feedback geben, neue Kollegen in Bewerbungsinterviews auf ihre Passfähigkeit zum Team prüfen, die Urlaubsverteilung vorab klären, etc.
  • Fachliche Anteile: verantworten die Chief Produkt Owner, die ein Experten- oder Business-Team fachlich führen. Sie stecken den Rahmen ab und stellen sicher, dass die Anforderungen der Kunden im Produkt verwirklicht sind – mit anderen Worten: das „Was erarbeitet wird“.
  • Methodische Anteile und Beziehungsaspekte: werden vom Teamcoach verantwortet. Er stellt sicher, dass das Team in agilen Prozessen zusammenarbeitet, bestimmt das „Wie gearbeitet wird“ und sorgt obendrein dafür, dass der Zusammenhalt im Team auf der Beziehungsebene stimmt. Selbstredend, dass auch hier jeder aus dem Team gefragt ist, in diesen Dimensionen Verantwortung zu übernehmen, sich selbst auf Projekte zu melden oder für ein gutes Miteinander zu sorgen.

Was in der Theorie plausibel klingt, ist in der Praxis ein langwieriger Entwicklungsprozess aller Beteiligten.

Hier kommen die drei größten Hürden auf dem Weg zu geteilter Führung:

  1. Reifegrad des Einzelnen: Da auch jeder Mitarbeiter Führungsanteile verantwortet, braucht es ein hohes Maß an Selbstführung und Selbstwirksamkeit. Schaffe ich es, mir selbst Orientierung zu geben und den Kollegen um mich herum? Brauche ich Anstöße von außen oder verfüge ich über genügend Motivation und Orientierung, um mich richtig zu priorisieren und Lösungswege eigenständig auf hohem Niveau zu erarbeiten? Spreche ich meine Kollegen aktiv an, wenn die Leistung des Teams durch deren fehlende Leistungsbeiträge gefährdet zu sein scheint…?
  2. Führen ohne Führungsmandat: besonders für die fachlichen Führungskräfte ist es ein schwieriger Balanceakt, ohne disziplinarische Macht, Menschen zu bewegen, bestimmte Dinge zu tun. Da kommt schon einmal ein patziges „Du hast mir gar nichts zu sagen!“ vom Mitarbeiter. Darüber hinaus ist es schwierig auszuhalten, wenn die Partizipation des Einzelnen sich nicht wie gehofft einstellt, und sich Aufgaben schlichtweg nicht ‚gegriffen‘ werden (im Sinne eines „pull“ statt „push“). Hier macht man es dann doch immer schnell selbst und hat am Ende das Gefühl ‚Alles bleibt bei mir hängen.‘ Ein besserer Ansatz wäre, das in die Gruppe zu tragen und z.B. in einer Retroperspektive zu diskutieren um langfristig den Reifegrad des Teams zu steigern.
  3. Disziplinarische Führung „auf Distanz“: Führung lebt davon, fachlich nah an dem Geführten dran zu sein und ihn bei der Arbeit zu erleben. Das ist in diesem Konstrukt aber nur unzureichend möglich. Feedbackgespräche können dadurch häufig nicht auf konkrete Beispiele zurückgreifen, ein unmittelbar schnelles Feedback im Arbeitsalltag ist kaum möglich, Intervention in Konfliktsituationen basiert viel auf „Hörensagen“. Diese Rolle zu leben, ist schlichtweg eine Herausforderung!

Fragt man mich, welche dieser Herausforderungen die schwierigste ist, würde ich ohne zu zögern, die erste nennen – der Reifegrad des Einzelnen. Wird Führung verteilt, ist auch der schützende und ordnende Rahmen tradierter Führung nur noch in Ansätzen da und jeder im Team wird mit dem konfrontiert, was sonst die klassische Führungskraft „abfängt“: Ambiguitäten, Komplexitäten, fehlende orientierende Vorgaben, die „Last“ der Verantwortung. Das fühlt sich ungut an und ruft nach inneren Fähigkeiten, dem adäquat zu begegnen.

Wen verwundert es, wenn der Wunsch und die Sehnsucht nach klarer Orientierung, kraftvollen Entscheidungen und Komplexitätsreduktion wieder wächst?

In unserem Team stehen wir gerade an einem solchen Scheideweg: die Agile Führungskraft wird unser Team verlassen. Die perfekte Gelegenheit, neu über diese Rolle nachzudenken bevor sie erneut besetzt wird. Kommende Woche werden wir über die Art der Nachbesetzung demokratisch abstimmen. Es wundert mich nicht, dass auch ein Vorschlag mit auf dem Tisch liegt, der sich stärker am klassischen Führungsverständnis orientiert. Zwei Jahre sind für einen solchen Transformationsprozess dann doch gefühlt noch nicht lang genug.