Beim Martini kommt es auch nicht allein auf die Olive an! Wie Führung in agilen Teams gelingen kann.

Meine Hypothese nach einem Jahr Holacracy-Erfahrung: in demokratischen und partizipativen Strukturen braucht es mehr Führung denn je!

Wer glaubt, dass Teams sich automatisch wohler führen, wenn die Hierarchie auf ein Minimum reduziert ist, irrt gewaltig. Es ist ein wenig so, wie wenn man sich als Kind auf die großen Ferien gefreut hat und dann am Tag eins schon lustlos und irgendwie unzufrieden im Kinderzimmer hängt. Der große Traum von Freiheit und „endlich mal machen können“ verpufft in einer unklaren Gemengelage. Ähnlich in Teams und ihren Erfahrungen mit hierarchielosen oder im weitesten Sinne stark selbstgesteuerten Teams. Fast alle berichten, dass:

  • die Zufriedenheit nach einem kurzen euphorischen Aufflackern der ersten Tage rapide abgenommen hat
  • die Beziehungskonflikte innerhalb der Teams deutlich zugenommen haben.

Woran liegt das? Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Führung wird nicht verteilt: Wird disziplinarische Führung in agilen Teams zurückgefahren, wird der Steuerungsaspekt der ehemals disziplinarischen Führung auf mehrere Protagonisten verteilt – dem Scrum-Master, Product-Owner und ganz wichtig: das Team. Wie der perfekte Geschmack beim Martini durch Zusammenspiel von Olive, Eiswürfel und Martini entsteht, so braucht‘s für ein gut funktionierendes agiles Team auch ein perfektes Zusammenspiel aller Rollen, die ihre Funktion kraftvoll ausfüllen und damit steuern wirken.
  • Werte und Richtlinien sind unklar: Je weniger Steuerung durch Personen erfolgt, desto stärker muss ein Regelsystem greifen – sprich: Werte, Nomen, Regeln geben Orientierung in Entscheidungssituationen. Das können Richtlinien im Umgang mit Kunden sein z.B. „Kulanz vor Recht“ oder im Umgang miteinander z.B. „Pull vor Push“ – sprich: jeder ist verantwortlich, sich aktiv seine Informationen, Aufgaben etc. zu greifen.
  • Verständnis von Führung ist falsch: Teams schwenken häufig ins komplette Gegenteil zurhierarchischer Führung um. Plötzlich darf nichts mehr entschieden werden, vieles wird in endlosen Diskussionsrunden zerredet, kritisches Feedback wird allzu schnell als ein Rückfall in klassische Hierarchien gesehen. Die positiven Aspekte von Führung werden häufig gar nicht wahrgenommen: der gute Mentor, das wertschätzende und aufmunternde Gegenüber, der hinweisgebende erfahrenere Kollege an dessen Urteil man wächst. All die guten Aspekte großartiger Führungskräfte fehlen oftmals in demokratischen Systemen und werden von den Kollegen und den steuernden Rollen nicht ausreichend aufgefangen.

Fazit: Der Reifegrad des Einzelnen und der Teams muss entsprechend hoch sein, um den Wechsel aus einem tradierten System in demokratische Systeme gut zu bewältigen.

Killt Autonomie in demokratischen Systemen den Teamzusammenhalt?

In demokratischen und holakratischen Systemen geht es viel um Autonomie: Mitarbeiter befreien sich von starren Strukturen, Regeln, Vorgaben durch hierarchische Vorgesetzte. Statt „Vorgaben von oben“ wird viel Wert auf Partizipation, Egalität und Meinungsfindung gelegt. Soweit so gut. In der Praxis hat man jedoch den Eindruck, dass das Pendel häufig komplett in die entgegengesetzte Richtung ausschlägt. Plötzlich schwindet der Fokus auf das Team sondern der Einzelne fordert für sich ein, dass er in alle Prozesse eingebunden wird, dass die Strukturen und Aufgaben ihm größtmögliche Entfaltung bieten, dass er in seiner Einzigartigkeit gesehen wird. Für den Teamzusammenhalt ist es tödlich und nicht selten enden Teams mit einem demokratischen Anspruch an sich häufiger im Zerwürfnis. Was ist zu tun?

Drei Dinge, die demokratische Teams für sich beachten sollten:

  • „Wir über Ich“-Regel: haben wir Werte und Haltungen ausgeprägt, die das gemeinsameGanze über die Selbstverwirklichung des Einzelnen stellen? Leben wir diese Werte?
  • Vertrauen als Kit des Zusammenhalts: Demokratische Teams funktionieren nur mit einemhohen Vertrauensvorsprung in die Kollegen. Dort, wo früher Kontrollsysteme (Chef, Berichte) gegriffen haben, muss nun Vertrauen an diese Stelle rücken. Dabei gilt: die Verantwortung liegt insbesondere bei dem, dem das Vertrauen geschenkt wird, dieses nicht zu enttäuschen.
  • Akzeptanz von steuernden Rollen: Dort, wo früher disziplinarische Macht verankert war,greifen nun subtilere Steuerungsstrukturen, die in entsprechenden Rollen z.B. Product-Owner verankert sind. Diese brauchen Akzeptanz und Gefolgschaft damit die strategische Ausrichtung gesichert ist. Das erfordert von beiden Seiten eine hohe Reife – vom Team, dem vorgegebenen Rahmen zu folgen und vom Rolleninhaber ein kraftvolles Ausüben der Rolle.