2021 schon jetzt im Sale?

Was geht 50% leichter? Was geht 50% schwerer?

So hat sich das niemand von uns vorgestellt: 2021 fängt so an, wie das schon längst von uns „abgeschriebene“ 2020 aufgehört hat. Kein Wunder, dass der Smiley auf der 2021-Haarklemme deplatziert ist und schon in Woche zwei zu 50% verramscht wird!

Mich hat er jedoch dazu gebracht, für mich Bilanz zu ziehen: Was wird leichter? Was wird schwerer? Und da meine ich nicht nur „wir sind jetzt alle so herrlich digital…“.

Was wird uns zukünftig leichter fallen?

Unsicherheit aushalten: Wir haben gelernt, „auf Sicht zu fahren“: in vielen Fragen müssen wir mit Unsicherheit leben, nicht eindeutige Wirkweisen, Einflussfaktoren, Zahlengrundlagen zu kennen. Die Unsicherheit ist “salonfähig” geworden und darf gezeigt werden. Wichtig ist unser Handeln unter unsicheren Bedingungen permanent anzupassen und nicht auf Sicherheit warten und dann erst zu handeln.

Demut: Erste Veränderungen kann man schon deutlich wahrnehmen. Uns vereint eine wichtige Erfahrung: so fortgeschritten Technik, Digitalisierung, gesellschaftliche Regeln auch sein mögen, am Ende reicht ein Virus aus, um alles infrage zu stellen. Wir sind demütig geworden. Wir hinterfragen Dinge, die wir für unverzichtbar, gesetzt oder undenkbar hielten. Jetzt wissen wir: es geht auch ohne.

Grenzen wegdenken: Der Virus kennt keine Grenzen. Er macht uns alle gleich. Er verbannt uns ins Homeoffice und zum Sport auf den Küchenboden und verwischt damit sämtliche Grenzen – zwischen Arbeit und Freizeit, Orts- und Landesgrenzen und auch Statusgrenzen. Ich „hopse“ mal schnell auf ein Konferenzpanel 500 km entfernt und 10 Minuten später wieder zu meiner Mutter in die Senioreneinrichtung zum Videochat. Diese entgrenzten Perspektiven braucht es jetzt auch fürs Recruiting, für die Planung der nächsten Konferenzen, für die täglichen Routinen: lasst uns die nächsten Konferenzimpulsgeber in China suchen und den Bewerber irgendwo, wo das WLAN stark genug ist und es sich gut leben lässt. Und vielleicht ist die Yogalehrerin im Netz doch besser als im Studio um die Ecke, wo ich die Termine aus Zeitgründen oft sausen lasse?

Solidarität: Die erste weltweite Krise, die zusammen bekämpft wird! Wir spüren, wie wichtig es ist, auf die anderen zu achten. Die Maske, die vielmehr Schutz der Anderen als Schutz des Trägers ist, ist ein gutes Bild für diese Solidarität.

Menschlichkeit: Wir glaubten, mit Technik, Fortschritt, Industrialisierung immer mehr beherrschen und kontrollieren zu können. Jetzt wurden wir gnadenlos zurückgeworfen auf uns. Reduziert auf ein Dasein im Homeoffice. Alle gleich. Nichts ist kontrollierbar. Ob in Jogginghose, ob mit Kind auf dem Schoß oder einsam als Single. Wir hören einander zu und öffnen uns für die Anderen. Corona schreibt eine Story, die es nicht mehr zulässt, das Private außen vor zu lassen. Wir spüren unsere Verwundbarkeit – und dieses Menschsein fühlt sich auch noch gut an. Authentisch und ehrlich.

Und was fällt uns zukünftig schwerer?

Unbeschwertheit: Der Glaube und das tiefe Vertrauen in das Beständige, ist ausgeträumt. Wir wissen, dass alles infrage gestellt werden kann. Das macht uns ernster und wird sich auf unsere Bindungsfähigkeit auswirken. In einem psychologischen Sinne schreibt man „sicher gebundenen Menschen“ eine Lebenshaltung zu, die mit einem riesigen Vertrauensvorschuss gleichsam „durchs Leben springen“. Unsere Schritte werden jedoch kleiner werden. Mehr vortasten als springen.

Harmonie: Alles hatte sich früher irgendwie am Ende harmonisch eingeschwungen – der Konsens in Gesellschaft und Politik, die Sinnfragen des Lebens. Corona hat vieles auseinanderdividiert – Verschwörungstheorien, Gesellschaftsschichten, Polaritäten im Miteinander. Die Abstände sind volatiler geworden. Die Unterschiede größer. Welchen Brückenbauern wird Versöhnung, Konsens, Anschlussfähigkeit gelingen?

Energie statt Bequemlichkeit: Corona hat uns bequem gemacht – vom Sofa hinaus in die Welt: zum Shoppen, zum Arbeiten, zur Chorstunde. Die Vorstellung, dass das für viele Menschen schon jetzt „das bessere Modell“ ist, macht mir Angst. Ein Meeting mit Kollegen vor dem Whiteboard ziehe ich noch jedem digitalen Kollaborationstool vor. Zwar habe auch ich in dieser Zeit neue Fitness- und Shopping-Apps entdeckt, vermisse aber dennoch das Gemeinschaftserlebnis beim Sport oder das ungeplante Entdecken des Lieblingsteils beim Shoppen. Begegnung, Gemeinschaft, glückliche Zufälle, …lasst uns das nicht aufgeben!

Wie fällt meine Bilanz aus? Was wird überwiegen – die Erleichterungen oder die neuen Hürden? Am Ende wünsche ich uns vor allem eins: dass wir die Energie und Kraft aufbringen, diese Zeit zu reflektieren und ganz bewusste Entscheidungen zu treffen: welche dieser Veränderungen möchte ich behalten, weil sie mich stärker macht? Und was kann schnellstens wieder weg?

Krise ist Chefsache

Krisen haben es an sich, dass sie mit einem Handstreich alles auf den Kopf stellen, was vorher als gesetzter Maßstab galt. So beobachte ich es auch in dieser Krise. Nachdem nun die Angst um die Gesundheit gebannt zu sein scheint, drängen die wirtschaftlichen Ängste in das Bewusstsein und verändern das favorisierte Führungsverständnis, das der Mainstream moderner Unternehmen war.

Die 5 häufigsten Führungsfehler, zu denen uns solche Krisen verleiten:

Dem ‚Kontrollverlust‘ mit mehr Kontrolle zu begegnen: wer es gewohnt ist, dass er Kausalitäten kontrolliert und mit seinem Handeln die entscheidende Veränderung bewirkt, ist nun seiner mächtigsten Kraft beraubt. Das führt zur Ohnmacht und macht Angst. Manager, die sich ihrer Ängste nicht bewusst sind, reagieren auf die Unsicherheit mit übermäßig regiden Entscheidungen, mit „Durchgriff“, „Top-down-Ansagen“, Command und Control. Alles, was die VUCA-Führungsansätze uns lehrten, wie volatile und unsichere Systeme zu beherrschen sind, wird im Moment der Krise und der Konfrontation mit der großen Unsicherheit über Bord geworfen.

Menschen verunsichern, statt Halt und Zuversicht auszustrahlen:  Die Frage ist: was bewegt Menschen zum entschlossenen Handeln? Leidensdruck oder Zuversicht? Die Metapher der „Burning Plattform“ gilt in weiten Managementkreisen immer noch als die Veränderungsmetapher schlechthin: man müsse nur den Leidensdruck ausreichend erhöhen, damit die Menschen endlich aufwachen und handeln! Dass das in der jetzigen Situation, in der die Angst allgegenwärtig ist, eher zu Lähmung, Tunnelblick und damit Antriebslosigkeit führen kann, wird übersehen. Angst ist keine Ausgangsbasis, um kraftvolle Reserven für die Aufbauarbeit in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu mobilisieren!

Mit Fakten überzeugen wollen, statt Menschen emotional zu erreichen: wir alle kennen die „Erster Eindruck“-Studienergebnisse, die wiederholt und anschaulich belegen, dass es nicht die Inhalte sind, die beim Gegenüber etwas auslösen. Vielmehr sind es die nonverbalen Signale, die Stimme und die gefühlte Authentizität, die alles entscheidende Wirkung entfalten. Dennoch wird auf diese Aspekte der Kommunikation zu wenig Wert gelegt und nach inspirierenden Bildern und Metaphern gesucht, die mit den Zuhörern in Resonanz gehen, sie emotional erreichen und damit Orientierung bieten können.

Veränderungen nicht radikal genug herbeiführen: Diese Krise stellt unsere Wirtschaft auf den Kopf. Es gibt ein paar beispielhafte Firmen, die sofort während des Lockdowns ihr Geschäftsmodell, das nun nicht mehr funktionierte, radikal umgebaut und der Lage angepasst haben. Das ist jedoch die Ausnahme. Es zeigt, wie schwierig es ist, vom bislang Erfolgreichen und Bewährtem loszulassen und neue Umfeldfaktoren als maßgebend anzuerkennen. 

Nicht flexibel genug sich mehrerer Führungsfacetten zu bedienen: Analog zum Rückfall in „Command und Control“-Modus gibt es auch das Gegenteil: das unbedingte Festhalten an falsch verstandenem Empowerment, das jede klare Botschaft als Rigidität straft. Dazwischen liegt die Wahrheit. In der Krise braucht es Klarheit, Geschwindigkeit und vor allem Mut zu Entscheidungen. Falsch verstandenes Demokratieverständnis ist ebenso hinderlich wie der komplette Verzicht auf Partizipation.

Das man um diese Punkte weiß, ist noch lange kein Garant dafür, dass man auch in jeder Situation über diese Fähigkeiten verfügt – wie ich aus eigener Erfahrung weiß. Die Krise gibt uns jedoch die Möglichkeit, dass dafür notwendige Bewusstsein zu entwickeln und diese Fähigkeiten weiter zu trainieren.

10 Dinge, die ich als Führungskraft in 2020 unbedingt wieder verlernen will

  1. Zahlen, Daten, Fakten als die einzig wahre Entscheidungsgrundlage zu sehen: Datenbasierte Entscheidungen, KI, Machine Learning – überall tauchte im letzten Jahr das Mantra der „objektiven“ Entscheidungen auf. Und gleichzeitig solche Phänomene wie die Monsanto-Entscheidung, wo alle Vorab-Bewertungen und -studien scheinbar „grünes Licht“ für den Deal gaben. Deshalb: verbannt Bauchgefühl und Intuition nicht vollends aus dem Entscheidungsspektrum! Das Hören auf die „Innere Stimme“ ist wie ein Muskel der verkümmert, wird er nicht trainiert. Ich werde mich in 2020 wieder mehr mit Menschen austauschen über unser Bauchgefühl und die Resonanz, die bestimmte Dinge und Themen in uns auslösen!
  2. Alle Arbeit mit Sinn und Selbstverwirklichung aufzuladen: Der „Purpose“, der mit Bürosprüchen à la ‚Just start‘ allüberall von den Wänden strahlt, kann ein sehr ästhetischer Motivationskick sein. Es ist auch nicht verkehrt sich zu fragen, warum man bestimmte Dinge tut und welchem höheren Zweck sie dienen… Wenn aber alles nur noch unter diesem Vorzeichen gesehen wird, führt das dazu, dass unattraktive Themen schlichtweg unattraktiv bleiben und deshalb von niemanden angepackt werden. Langer Atem, Frustrationstoleranz, Arbeit zum Geldverdienen, „einfach Zähne zu und durch“, scheinen heute politisch unkorrekt, waren früher jedoch ganz pragmatische Ratgeber um sich damit abzufinden, dass nicht alles mit Feenstaub und Sinn überzuckert sein kann. Ich hatte oftmals gar nicht den Anspruch an Sinnstiftung, sondern Arbeit durfte auch das sein, was sie ist: Arbeit.
  3. Lautstärke und Selbstsicherheit mit Tatkraft und Entschlossenheit gleichzusetzen: In der großen Politik und im kleinen Unternehmenskosmos…- überall scheinen die Lauten auf dem Vormarsch, die für komplexe Themen scheinbar einfache Antworten haben und diese überzeugend-smart rüberbringen. Komplexen Themen mit Simplifizierung zu begegnen, ist eine veführerisch, aber sehr gefährliche Lösung! Statt dessen sollten Menschen Gehör finden, die Ambiguitäten transparent machen, die Ambivalenzen aushalten und die es schaffen, auch dann in Resonanz mit ihren Zuhörern zu gehen, wenn sie von ihren Bedenken und Unsicherheiten sprechen, die jeder Komplexität innewohnt.
  4. Podcasts als die neue Lernquelle zu preisen: Die ersten Podcasts haben bei mir gute Gedanken angestoßen und mich dazu gebracht, mal wieder in ein paar Themen tiefer einzutauchen. Doch inzwischen wiederholt sich scheinbar alles und überall. Nur wenige Interviewer stellen unbequeme und originelle Fragen und die Tiefe, in ein Thema einzudringen, würde den Smalltalk-Charakter stören. Mit der Lektüre eines Fachbuchs oder Fachartikels sind Podcasts überhaupt nicht vergleichbar. Deshalb: Lernen darf nicht ausschließlich Nebenbei-Konsum sein!
  5. Das Gelingen von Transformationsprojekten allein von Kulturveränderung abhängig zu machen: Erfolgreiche Transformation hängt von vielen Faktoren ab, die alle aufeinander abgestimmt sind: die richtige Strategie muss in Strukturen und Prozesse abgebildet werden, Multiplikatoren und Führungskräfte müssen in die Verantwortung genommen werden, diese Prozesse umzusetzen und entsprechende Entscheidungen zu treffen…und wenn all dies geschehen ist, entsteht zwangsläufig die passende Unternehmenskultur! Für mich ist Kultur das Ergebnis aus Entscheidungen und Handlungen! Die ständigen Apelle ‚Wir müssen die Kultur verändern!‘ erscheinen häufig so „als würde das Pferd von hinten aufgezäumt werden“ – als würde die Kultur all das bringen sollen, was vorab versäumt wurde, wirkungsvoll zu verändern.
  6. Virtuelle Meetings als die neue Freiheit zu feiern: Es ist super, an einem Termin per Telefon und Video teilnehmen zu können aber diese Möglichkeiten so zu betrachten, als sei dies ohne Qualitätsunterschiede machbar, ist einfach nicht wahr. In der persönlichen Begegnung fließen andere Energien, zündet man sich gegenseitig mit seinen Ideen an, nimmt man Signale des Gegenübers auf, die das Telefon nicht übertragen kann. Die Aufgabe für gute Führungskräfte sollte deshalb sein: die persönlichen Begegnungen so zu gestalten, dass sie mit kreativen oder interaktiven Methoden und immer mit maximaler Präsenz und Zugewandtheit zum ultimativen Erlebnis für die Teilnehmer wird. Wann immer es mir möglich ist, werde ich die Qualität einer solchen persönlichen Begegnungen nicht gegen ein Remote-Erlebnis eintauschen.
  7. Steigende Belastung als ein Zeitgeistphänomen zu betrachten: Ja, Arbeit ist komplexer geworden und 200 E-Mails am Tag gab es vor 20 Jahren auch noch nicht…dafür haben unsere Eltern und Großeltern hart körperlich gearbeitet, Monotonie und cholerische Chefs aushalten müssen und von einem Homeoffice-Tag hätte man geträumt. Zu behaupten, dass wir heute härter arbeiten müssen verkennt die Tatsache, dass Arbeit oft eine existentielle Frage war, die einem gar nicht die Möglichkeit gegeben hat, darüber nachzudenken. Ja, auch heute bringt Arbeit die Menschen in vielen Tätigkeiten an ihre Leistungsgrenzen ohne das sie auf Ausgleich durch Kicker-Tisch, Meditationsraum, Kaffee und Obst hoffen dürfen. Daran möchte mich in 2020 erinnern, wenn ich erschöpft auf einem New Work Sofa meine letzten Mails checke, bevor ich auf dem Heimweg der Kassiererin im Supermarkt dankbar bin, dass sie unter ganz anderen Rahmenbedingungen ihren „harten“ Job macht.
  8. Agile Methoden als die Wunderwaffe für alles einsetzen zu wollen: Spätestens wenn in jedes Büro eine Kanban-Wand gerollt wird und drei simple Retro-Fragen als das Non-Plus-Ultra von Reflektion gefeiert werden, fragt man sich: Ist das zielführend? Lassen sich stark operativ arbeitende Bereiche wirklich mit agilen Prozessen am besten optimieren? Und auch für den Rest der Organisation gilt: Agile Transformation macht uns nicht unbedingt kostengünstiger, schneller, besser. Sie sorgt für mehr Flexibilität und den stärkeren Einbezug der Stakeholderperspektive – kann aber mitnichten die hoch gesteckten Erwartungen erfüllen, mit denen sie derzeit überhäuft wird. Also bitte weniger Buzzwort-Agilität!
  9. Fehlerkultur komplett zu überhöhen: Beim Abwägen von Geschwindigkeit gegen Perfektion würde ich mich immer für Geschwindigkeit entscheiden! Auch weiß ich wie schwierig es ist, auf Perfektion getrimmten Managern, den „Mut zur Skizze“ und zum „Unfertiges teilen“ anzugewöhnen. In manchen Bereichen habe ich jedoch zunehmend das Gefühl, dass das Pendel genau in die entgegengesetzte Richtung ausschlägt: fehlende Sorgfalt wird bewusst in Kauf genommen oder konstruktives Feedback wird von sich gewiesen mit Verweis auf ‚wir wollen doch Fehler tolerieren – mach dich mal locker…‘. Die ursprüngliche Idee, sich nicht durch Fehlervermeidung in seiner Kreativität und Innovativität zu beschneiden oder mit einem noch fehlerhaften MVP die Idee frühzeitig zu kommunizieren und Feedback dazu einzuholen, scheint hier und da verschwunden. Auf dass uns hier eine bessere Balance gelingt, Sorgfalt und Mut richtig auszutarieren!
  10. Ständig alles optimieren zu wollen: Mit zunehmender Managementerfahrung schaut man irgendwann alles nur noch durch die „Optimierungsbrille“ an: Nach einem Theaterbesuch spüre ich den Reflex, erst einmal die Dinge aufzuzählen, die es noch besser gemacht hätten so als hätte mir das Stück überhaupt nicht gefallen. Im Urlaub werden die Tage so geplant, dass die maximale Erholung garantiert ist. Was dabei verloren geht: Dankbarkeit zu erleben für das was da ist oder sich auf die Unmittelbarkeit des Erlebens zu konzentrieren ohne den inneren „Optimierer“ mitlaufen zu lassen. Deshalb: einfach abschalten, Dinge in mir nachklingen lassen und dankbar genießen.

Know You Can – Sind wir was andere von uns denken?

Ende der ersten Woche im neuen Job! Mit mir haben ungefähr 50 neue Mitarbeiter, die am ersten Oktober bei AXA in Deutschland angefangen haben, die gleiche Erfahrung gemacht: stolpern über die Gänge, „Wo noch einmal ging es zum Gebäude 10?“, ein herzliches „Willkommen“ der Kollegen, Parkplatzsuche für das Fahrrad, Abkürzungswirrwarr in den Präsentationen… Während ich in meine ersten Vorstandssitzung sitze, laufen an den transparenten Glaswänden die geführten Onboardingtouren an uns vorbei und werfen erwartungsvolle Blicke in unsere Runde.

Alle treffen an diesem Tag auf viel Kunst, großartige kreative Räumen und AXA-Plakate auf denen die Werte und Glaubenssätze der AXA Gruppe stehen. Immer wieder taucht „Know you can“ auf, das mir schon bei einem meiner Jobinterviews in Paris Rückenwind einhauchte. „Gib dein Bestes! Besinne dich auf das, was du kannst.“

Und während ich in den ersten Tagen in diesem Unternehmen daran erneut vorbeilaufe, übt dieser Spruch eine ganz andere Resonanz auf mich aus!

#KnowYouCan könnte man in folgenden Dimensionen lesen:

  • Schau ich als Psychologin auf diese damit verbundene Haltung, so erinnert mich diese an die vielen Experimente, die eindringlich zeigen, wie wir mit unserer Erwartungshaltung – ob ausgesprochen oder auch nur „leise gedacht“ – das Verhalten unseres Gegenüber tatsächlich in diese Richtung beeinflussen. Früher nannte man das „Self fulfilling Prophecy“, heute Quantenphysik. Wie auch immer – die Ergebnisse sind phänomenal beeindruckend, wie dieses Video von einem Experiment an einer Schule deutlich zeigt: https://www.youtube.com/watch?v=Yx6UgfQreYY. Unbedingt sehenswert!
  • Als Teil des Vorstands, der Kultur und Werte prägt, drückt dieser Spruch eine Grundhaltung von Unternehmenskultur aus, die man bei AXA Deutschland innerhalb der Teams sehen möchte: Respekt und Wertschätzung für die Leistung des Anderen, eine Begegnung auf Augenhöhe, die sich auch im weit verbreiteten „Unternehmens-Du“ zeigt. Hätte nicht erwartet, dass ich gleich nach einer Woche mit allen Mitarbeitern, denen ich begegnet bin, ganz selbstverständlich per „Du“ bin. Großartig unkompliziert!
  • Schau ich als jemand auf den Haltungssatz, der bei AXA das Ressort People Experience verantwortet und dabei die Transformationsprozesse vorantreiben wird, spiegeln sich hier Werte wieder, die bei der Digitalen Transformation Erfolgsfaktoren sind:
    • Schnelligkeit und Agilität im Sinne von „sei mutig – alle Zweifel wirst du niemals ausgeräumt haben“
    • Vertrauen in die Mitarbeiter: „Du kannst es – ich sehe das Potenzial in Dir“, im Gegensatz zur transaktionalen Führungskultur und ihrem Anspruch alles wissen und können zu wollen, was diese zum Bottleneck machte und Prozesse verlangsamte
    • Ehrliche Feedback- und Performancekultur in kurzen Zyklen um damit persönliches Wachstum und Erreichung der Ziele sicher zu stellen.

Denkt man über „Know You Can“ tiefer nach, wirkt seine Größe gerade deshalb faszinierend, weil zwei Perspektiven zusammengebracht werden: mein eigenes Selbstbild „ich bin mir bewusst, was ich kann“ und das Fremdbild eines Dritten, der mich sieht in dem, was ich kann.

Mein Fazit nach der ersten Woche: Lasst diese Kultur in den Unternehmen lebendig werden! Auf dass sie nicht nur als Schriftzug die Wand verzieren, sondern täglich erlebt werden!

Was ist dein #KnowYouCan-Moment heute?

Die größte Lüge über Digitale Transformation, die niemand auszusprechen wagt

Wenn Unternehmen sich heute neue digitale Geschäftsmodelle erschließen wollen, beginnt diese Transformation zumeist mit einer Reise des Managements ins Silicon Valley. Wenn dafür das Geld nicht reicht, dann tauchen sie gern alternativ „low budget“ im Berliner Start-up-Ökosystem ein. Und was kommt dabei heraus? Ein Katalog von Maßnahmen, die man umsetzen will um die Digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben.

Was ist der größte Denkfehler der dabei gemacht wird?

Ein starker Glaube an Veränderbarkeit der Persönlichkeit! Quasi jedes Unternehmen kommt zurück mit dem Vorsatz „wir müssen unsere Kultur ändern“. Was sie damit meinen ist, dass die Mitarbeiter aufgeschlossener, risikofreudiger, unternehmerischer, veränderungsbereiter, mutiger, neugieriger werden sollen. Was sie vergessen? Diese Persönlichkeitsausprägungen, sind exakt in einer Person so angelegt und kaum veränderbar im Laufe des Lebens.

Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – ein in der Psychologie gesichertes Theorem – gibt Aufschluss über die Faktoren, die fest in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nach dem 30. Lebensjahr kaum veränderbar sind. Sie sind genetisch festgelegt und durch das soziale Umfeld in den ersten Lebensjahren noch prägbar. Mit zunehmenden Alter ist die Persönlichkeit nahezu konstant. Jahrelang haben wir uns das in der Arbeitgeberattraktivität zu Nutze gemacht:  Unternehmen haben gezielt mit Sicherheit, Tradition und klaren Strukturen um die jungen Talente gebuhlt und waren erfreut, dabei in der dritten Generation den Eisenbahner, Banker oder „Siemensianer“ einzustellen. Jetzt passt das plötzlich nicht mehr. Jetzt sucht man den Risikofreudigen, den Draufgänger, den Veränderer.

Den Kulturwandel so anzugehen, dass man aus dem abwägend-risikoaversen Mitarbeiter durch Schulungen und Kulturinitiativen den mutigen Unternehmer macht, ist dabei ein zukunftsfroher Trugschluss. Auch die Tatsache, dass Verhalten zu imitieren noch längst keine Persönlichkeitsveränderung ist, scheint noch nicht jeden erreicht zu haben.

Was hilft stattdessen?

  • Tipping-Point: mit einem Anteil von 30% der Mitarbeiter, die die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale verkörpern, kippt die Kultur und kann sich nachhaltig verändern. Mit anderen Worten: mittels Fluktuation muss der Fokus auf die notwendigen Werte gelegt werden!
  • Disruption: Jede Kulturinitiative, die evolutionär aus dem Bestehenden die Neue Welt entwickeln will, springt zu kurz! Es ist wie bei Henry Ford und den Pferdekutschen: fragt man die Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Zukunftsszenario für das Unternehmen, kommt nur eine Update-Version des Bestehenden heraus. Eine wahrhaft große Zukunftsvision muss deshalb oftmals von außen kommen um zwangsläufig das Bisherige aus der Komfortzone verweisen. Ganz im Sinne von „Stay hungry be foolish!“ braucht es Mut und die Bereitschaft, alles aufs Spiel zu setzen.
  • Ambiguitätstoleranz: Unternehmen müssen es aushalten, ein Nebeneinander sich scheinbar widerstrebender Ausprägungen zu tolerieren. Sie müssen dezidiert gegen die „unconcious bias“ angehen, die sie immer wieder verführt, „nicht passendes“ aus dem System ‚auszuspucken‘ und Fremdes auszugrenzen. Hier wird von Unternehmen das verlangt, was auch die Politik und ihre Debatten zur Integration nur schwer vermögen!
  • Attraktives, vereinendes und alternativloses Zukunftsbild: Der Wandel sollte mit Signalen verbunden werden, die alle in die gleiche Richtung verweisen – einem attraktiven Zukunftsbild, das für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Vorteil verheißt. Wie schön, wenn die tradierten Kollegen es goutieren, dass mit den neuen Kollegen auch eine Arbeitswelt Einzug hält, die ihnen gefällt – mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, weniger Bürokratie und einem nahbaren Chef, der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Darüber hinaus muss jedem klar sein, warum die „alte Welt“ keine Zukunft hat. Bewährte Verhaltensweisen wie Aussitzen, Ignorieren, sarkastisch Unterhöhlen dürfen nicht mehrheitsfähig bleiben!

Wenn ich darauf schaue, wie schwer mir kleine Verhaltensänderungen fallen, habe ich mehr Verständnis dafür, vor welchen Herausforderungen wir in Unternehmen stehen.

Beim Martini kommt es auch nicht allein auf die Olive an! Wie Führung in agilen Teams gelingen kann.

Meine Hypothese nach einem Jahr Holacracy-Erfahrung: in demokratischen und partizipativen Strukturen braucht es mehr Führung denn je!

Wer glaubt, dass Teams sich automatisch wohler führen, wenn die Hierarchie auf ein Minimum reduziert ist, irrt gewaltig. Es ist ein wenig so, wie wenn man sich als Kind auf die großen Ferien gefreut hat und dann am Tag eins schon lustlos und irgendwie unzufrieden im Kinderzimmer hängt. Der große Traum von Freiheit und „endlich mal machen können“ verpufft in einer unklaren Gemengelage. Ähnlich in Teams und ihren Erfahrungen mit hierarchielosen oder im weitesten Sinne stark selbstgesteuerten Teams. Fast alle berichten, dass:

  • die Zufriedenheit nach einem kurzen euphorischen Aufflackern der ersten Tage rapide abgenommen hat
  • die Beziehungskonflikte innerhalb der Teams deutlich zugenommen haben.

Woran liegt das? Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Führung wird nicht verteilt: Wird disziplinarische Führung in agilen Teams zurückgefahren, wird der Steuerungsaspekt der ehemals disziplinarischen Führung auf mehrere Protagonisten verteilt – dem Scrum-Master, Product-Owner und ganz wichtig: das Team. Wie der perfekte Geschmack beim Martini durch Zusammenspiel von Olive, Eiswürfel und Martini entsteht, so braucht‘s für ein gut funktionierendes agiles Team auch ein perfektes Zusammenspiel aller Rollen, die ihre Funktion kraftvoll ausfüllen und damit steuern wirken.
  • Werte und Richtlinien sind unklar: Je weniger Steuerung durch Personen erfolgt, desto stärker muss ein Regelsystem greifen – sprich: Werte, Nomen, Regeln geben Orientierung in Entscheidungssituationen. Das können Richtlinien im Umgang mit Kunden sein z.B. „Kulanz vor Recht“ oder im Umgang miteinander z.B. „Pull vor Push“ – sprich: jeder ist verantwortlich, sich aktiv seine Informationen, Aufgaben etc. zu greifen.
  • Verständnis von Führung ist falsch: Teams schwenken häufig ins komplette Gegenteil zurhierarchischer Führung um. Plötzlich darf nichts mehr entschieden werden, vieles wird in endlosen Diskussionsrunden zerredet, kritisches Feedback wird allzu schnell als ein Rückfall in klassische Hierarchien gesehen. Die positiven Aspekte von Führung werden häufig gar nicht wahrgenommen: der gute Mentor, das wertschätzende und aufmunternde Gegenüber, der hinweisgebende erfahrenere Kollege an dessen Urteil man wächst. All die guten Aspekte großartiger Führungskräfte fehlen oftmals in demokratischen Systemen und werden von den Kollegen und den steuernden Rollen nicht ausreichend aufgefangen.

Fazit: Der Reifegrad des Einzelnen und der Teams muss entsprechend hoch sein, um den Wechsel aus einem tradierten System in demokratische Systeme gut zu bewältigen.

Bist du „Jazzband“ oder noch „Orchester“ – Warum das Führungsverständnis umgekrempelt werden muss!

Jeder kennt noch das Bild der erfolgreichen Leader dieses Jahrhundert: im exakt richtigen Moment wussten sie was zu tun ist und haben die entsprechenden ‚Einsätze‘ an das Team gegeben. Wie es für ein gutes Orchester gehört, haben sie natürlich jeden entsprechend seiner Möglichkeiten eingesetzt, für das perfekte Zusammenspiel gesorgt, dem Einzelnen einen kleinen Freiraum für seine Entfaltung geboten und den Dank des Publikums am Ende an die Mitarbeiter weitergegeben und sich vor ihnen verneigt. Wie, das soll jetzt überholt sein? Ja!

Warum die Metapher des Orchesterdirigenten nicht mehr für ein agiles Führungsverständnis greift:

  • Komplexität macht es unmöglich, dass einer den Wissensvorsprung vor allen anderen hatund in exponierter Position „sagt, was zu tun ist“.
  • Crowd-wisdom ist die Antwort auf die Frage, wie das Wissen des Einzelnen bestmöglich zumEinsatz kommen kann. Die Führungskraft setzt lediglich den Rahmen, damit jeder das, was er weiß und kann zum Fliegen bringen kann.
  • Ergebnisoffenheit und „Fahren auf Sicht“ in agilen Fragestellungen Grundlage für einiteratives und lernendes Prozessverständnis. Das fertige Orchesterstück, das in unserem Beispiel exakt vorgegeben vom Blatt gespielt wird, gleicht hier eher dem Wasserfallprinzip: man weiß vorher, was rauskommen soll und richtet alles am vorgegebenen Zielzustand aus.

Und deshalb solltest du lieber Jazzbandleader sein:

  • Weil du dann mit deinem Team in die gleiche Richtung schaust und siehst, worauf deine Kunden reagieren.
  • Weil du nur die Themen grob vorgibst, dein Team aber diese Anstöße aufnimmt und eigene Kreationen daraus macht, die besser als deine Ideen sind.
  • Weil Experimentierfreude und Spaß dich zu innovativeren Ideen bringt als tausendmal erprobte tradierte Vorgehensweisen.