Die größte Lüge über Digitale Transformation, die niemand auszusprechen wagt

Wenn Unternehmen sich heute neue digitale Geschäftsmodelle erschließen wollen, beginnt diese Transformation zumeist mit einer Reise des Managements ins Silicon Valley. Wenn dafür das Geld nicht reicht, dann tauchen sie gern alternativ „low budget“ im Berliner Start-up-Ökosystem ein. Und was kommt dabei heraus? Ein Katalog von Maßnahmen, die man umsetzen will um die Digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben.

Was ist der größte Denkfehler der dabei gemacht wird?

Ein starker Glaube an Veränderbarkeit der Persönlichkeit! Quasi jedes Unternehmen kommt zurück mit dem Vorsatz „wir müssen unsere Kultur ändern“. Was sie damit meinen ist, dass die Mitarbeiter aufgeschlossener, risikofreudiger, unternehmerischer, veränderungsbereiter, mutiger, neugieriger werden sollen. Was sie vergessen? Diese Persönlichkeitsausprägungen, sind exakt in einer Person so angelegt und kaum veränderbar im Laufe des Lebens.

Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – ein in der Psychologie gesichertes Theorem – gibt Aufschluss über die Faktoren, die fest in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nach dem 30. Lebensjahr kaum veränderbar sind. Sie sind genetisch festgelegt und durch das soziale Umfeld in den ersten Lebensjahren noch prägbar. Mit zunehmenden Alter ist die Persönlichkeit nahezu konstant. Jahrelang haben wir uns das in der Arbeitgeberattraktivität zu Nutze gemacht:  Unternehmen haben gezielt mit Sicherheit, Tradition und klaren Strukturen um die jungen Talente gebuhlt und waren erfreut, dabei in der dritten Generation den Eisenbahner, Banker oder „Siemensianer“ einzustellen. Jetzt passt das plötzlich nicht mehr. Jetzt sucht man den Risikofreudigen, den Draufgänger, den Veränderer.

Den Kulturwandel so anzugehen, dass man aus dem abwägend-risikoaversen Mitarbeiter durch Schulungen und Kulturinitiativen den mutigen Unternehmer macht, ist dabei ein zukunftsfroher Trugschluss. Auch die Tatsache, dass Verhalten zu imitieren noch längst keine Persönlichkeitsveränderung ist, scheint noch nicht jeden erreicht zu haben.

Was hilft stattdessen?

  • Tipping-Point: mit einem Anteil von 30% der Mitarbeiter, die die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale verkörpern, kippt die Kultur und kann sich nachhaltig verändern. Mit anderen Worten: mittels Fluktuation muss der Fokus auf die notwendigen Werte gelegt werden!
  • Disruption: Jede Kulturinitiative, die evolutionär aus dem Bestehenden die Neue Welt entwickeln will, springt zu kurz! Es ist wie bei Henry Ford und den Pferdekutschen: fragt man die Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Zukunftsszenario für das Unternehmen, kommt nur eine Update-Version des Bestehenden heraus. Eine wahrhaft große Zukunftsvision muss deshalb oftmals von außen kommen um zwangsläufig das Bisherige aus der Komfortzone verweisen. Ganz im Sinne von „Stay hungry be foolish!“ braucht es Mut und die Bereitschaft, alles aufs Spiel zu setzen.
  • Ambiguitätstoleranz: Unternehmen müssen es aushalten, ein Nebeneinander sich scheinbar widerstrebender Ausprägungen zu tolerieren. Sie müssen dezidiert gegen die „unconcious bias“ angehen, die sie immer wieder verführt, „nicht passendes“ aus dem System ‚auszuspucken‘ und Fremdes auszugrenzen. Hier wird von Unternehmen das verlangt, was auch die Politik und ihre Debatten zur Integration nur schwer vermögen!
  • Attraktives, vereinendes und alternativloses Zukunftsbild: Der Wandel sollte mit Signalen verbunden werden, die alle in die gleiche Richtung verweisen – einem attraktiven Zukunftsbild, das für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Vorteil verheißt. Wie schön, wenn die tradierten Kollegen es goutieren, dass mit den neuen Kollegen auch eine Arbeitswelt Einzug hält, die ihnen gefällt – mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, weniger Bürokratie und einem nahbaren Chef, der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Darüber hinaus muss jedem klar sein, warum die „alte Welt“ keine Zukunft hat. Bewährte Verhaltensweisen wie Aussitzen, Ignorieren, sarkastisch Unterhöhlen dürfen nicht mehrheitsfähig bleiben!

Wenn ich darauf schaue, wie schwer mir kleine Verhaltensänderungen fallen, habe ich mehr Verständnis dafür, vor welchen Herausforderungen wir in Unternehmen stehen.

Beim Martini kommt es auch nicht allein auf die Olive an! Wie Führung in agilen Teams gelingen kann.

Meine Hypothese nach einem Jahr Holacracy-Erfahrung: in demokratischen und partizipativen Strukturen braucht es mehr Führung denn je!

Wer glaubt, dass Teams sich automatisch wohler führen, wenn die Hierarchie auf ein Minimum reduziert ist, irrt gewaltig. Es ist ein wenig so, wie wenn man sich als Kind auf die großen Ferien gefreut hat und dann am Tag eins schon lustlos und irgendwie unzufrieden im Kinderzimmer hängt. Der große Traum von Freiheit und „endlich mal machen können“ verpufft in einer unklaren Gemengelage. Ähnlich in Teams und ihren Erfahrungen mit hierarchielosen oder im weitesten Sinne stark selbstgesteuerten Teams. Fast alle berichten, dass:

  • die Zufriedenheit nach einem kurzen euphorischen Aufflackern der ersten Tage rapide abgenommen hat
  • die Beziehungskonflikte innerhalb der Teams deutlich zugenommen haben.

Woran liegt das? Die Gründe dafür sind vielfältig:

  • Führung wird nicht verteilt: Wird disziplinarische Führung in agilen Teams zurückgefahren, wird der Steuerungsaspekt der ehemals disziplinarischen Führung auf mehrere Protagonisten verteilt – dem Scrum-Master, Product-Owner und ganz wichtig: das Team. Wie der perfekte Geschmack beim Martini durch Zusammenspiel von Olive, Eiswürfel und Martini entsteht, so braucht‘s für ein gut funktionierendes agiles Team auch ein perfektes Zusammenspiel aller Rollen, die ihre Funktion kraftvoll ausfüllen und damit steuern wirken.
  • Werte und Richtlinien sind unklar: Je weniger Steuerung durch Personen erfolgt, desto stärker muss ein Regelsystem greifen – sprich: Werte, Nomen, Regeln geben Orientierung in Entscheidungssituationen. Das können Richtlinien im Umgang mit Kunden sein z.B. „Kulanz vor Recht“ oder im Umgang miteinander z.B. „Pull vor Push“ – sprich: jeder ist verantwortlich, sich aktiv seine Informationen, Aufgaben etc. zu greifen.
  • Verständnis von Führung ist falsch: Teams schwenken häufig ins komplette Gegenteil zurhierarchischer Führung um. Plötzlich darf nichts mehr entschieden werden, vieles wird in endlosen Diskussionsrunden zerredet, kritisches Feedback wird allzu schnell als ein Rückfall in klassische Hierarchien gesehen. Die positiven Aspekte von Führung werden häufig gar nicht wahrgenommen: der gute Mentor, das wertschätzende und aufmunternde Gegenüber, der hinweisgebende erfahrenere Kollege an dessen Urteil man wächst. All die guten Aspekte großartiger Führungskräfte fehlen oftmals in demokratischen Systemen und werden von den Kollegen und den steuernden Rollen nicht ausreichend aufgefangen.

Fazit: Der Reifegrad des Einzelnen und der Teams muss entsprechend hoch sein, um den Wechsel aus einem tradierten System in demokratische Systeme gut zu bewältigen.

Bist du „Jazzband“ oder noch „Orchester“ – Warum das Führungsverständnis umgekrempelt werden muss!

Jeder kennt noch das Bild der erfolgreichen Leader dieses Jahrhundert: im exakt richtigen Moment wussten sie was zu tun ist und haben die entsprechenden ‚Einsätze‘ an das Team gegeben. Wie es für ein gutes Orchester gehört, haben sie natürlich jeden entsprechend seiner Möglichkeiten eingesetzt, für das perfekte Zusammenspiel gesorgt, dem Einzelnen einen kleinen Freiraum für seine Entfaltung geboten und den Dank des Publikums am Ende an die Mitarbeiter weitergegeben und sich vor ihnen verneigt. Wie, das soll jetzt überholt sein? Ja!

Warum die Metapher des Orchesterdirigenten nicht mehr für ein agiles Führungsverständnis greift:

  • Komplexität macht es unmöglich, dass einer den Wissensvorsprung vor allen anderen hatund in exponierter Position „sagt, was zu tun ist“.
  • Crowd-wisdom ist die Antwort auf die Frage, wie das Wissen des Einzelnen bestmöglich zumEinsatz kommen kann. Die Führungskraft setzt lediglich den Rahmen, damit jeder das, was er weiß und kann zum Fliegen bringen kann.
  • Ergebnisoffenheit und „Fahren auf Sicht“ in agilen Fragestellungen Grundlage für einiteratives und lernendes Prozessverständnis. Das fertige Orchesterstück, das in unserem Beispiel exakt vorgegeben vom Blatt gespielt wird, gleicht hier eher dem Wasserfallprinzip: man weiß vorher, was rauskommen soll und richtet alles am vorgegebenen Zielzustand aus.

Und deshalb solltest du lieber Jazzbandleader sein:

  • Weil du dann mit deinem Team in die gleiche Richtung schaust und siehst, worauf deine Kunden reagieren.
  • Weil du nur die Themen grob vorgibst, dein Team aber diese Anstöße aufnimmt und eigene Kreationen daraus macht, die besser als deine Ideen sind.
  • Weil Experimentierfreude und Spaß dich zu innovativeren Ideen bringt als tausendmal erprobte tradierte Vorgehensweisen.