Warum in Mexiko sogar die Toten sexy sind und was man hieraus über Change-Management, Kultur-Hacks und Storytelling lernen kann

Tausende Mexikaner laufen in einer Prozession durch die Straßen. Es wird gelacht, gefeiert, gerempelt. Was auf dem ersten Blick wie ein Karnevalsumzug aussieht ist auf dem zweiten Blick eine große Party für die Toten. Statt lustiger Kostüme sind es Gerippe, Totenköpfe und mortale Unwesen, die hier auferstanden zu sein scheinen: „Dia de Muertos“ – der Tag der Toten.

Was hat das Ganze mit Change-Management zu tun? Welche Erfolgsfaktoren lassen sich aus diesem Brauch auf Transformationsprozesse und damit verbundenes Storytelling übertragen?

  • Archaische Themen: Sterben und geboren werden; sich verlieben, heiraten und sich trennen; der Konflikt zwischen den Generationen oder eine gelingende Weitergabe des Vermächtnisses an die nächste Generation – wo immer eine Prise dieser archaischen Themen drin ist oder die Transformationsgeschichte darum kreist, erreicht sie die Menschen und geht in Resonanz.
    Kultur-Hack: Lassen sich diese Themen in der Heritage deines Unternehmens wiederfinden? Lassen sie sich assoziativ mit dem Veränderungsprozess verbinden? Wie gehen diese Themen in deiner Change-Story auf?
  • Insignien und Symbole: der Totenschädel ist in diesen Tagen in Mexiko allgegenwärtig – als Süßigkeit, auf T-Shirts als Aschenbecher oder Windlicht. Ebenso sieht man in jedem Haus und Restaurant einen Altar mit Bildern der Verstorben zwischen seinen Lieblingsspeisen drapiert. Letztere locken ihn aus dem Totenreich, um bei den Lebenden vorbei zu schauen. Was eigentlich nur immateriell existiert erhält hier eine Gestalt, Geschmack, Geruch.
    Kultur-Hack: Welches ungewöhnliche Symbol steht für deine Veränderung? Welches Symbol hat die Kraft der Irritation, weckt Emotionen und ist konfrontativ? Welches Ritual braucht es, damit man sich von dem Alten verabschieden kann?
  • Reframing: es werden tabuisierte Orte plötzlich hip: der Friedhof wird zur Eventlocation und der Tod Anlass zum Feiern. Damit verliert Erschreckendes seine Bedrohung – durch eine Vermischung mit Pop-Kultur-Elementen: der Totenschädel in pink und neongelb, mit Nieten oder wahlweise auch Strasssteinen besetzt.
    Kultur-Hack: Wie kannst du die vermeintliche Bedrohung durch einen anderen Kontext in ein anderes Licht tauchen? Welcher vermeintliche Schrecken sollte eine Umdeutung erfahren?
  • Sichtbare Orte: Der Altar wird nicht nur einmal im Jahr aufgebaut, sondern bleibt sichtbar in einer Ecke der Wohnung erhalten. Er konfrontiert die Menschen permanent mit den Dingen, von denen sie sich verabschieden müssen, die sterben müssen damit etwas Neues entsteht.
    Kultur-Hack: Wie schaffen wir eine dauerhafte Sichtbarkeit in unserer Sache? Welche „Geister“ schlummern in unserer Organisation im Unbewussten? Wie kann die bewusste Auseinandersetzung mit diesen „Schatten“ dazu führen, dass sie zu einer Ressource werden?
  • Attraktiver Zielzustand: alles dreht sich um eine Idee, die begehrlich, verwegen und interessant anmutet. Hierbei wichtig: sie muss einen persönlichen Vorteil fürden Einzelnen erhalten: wie macht sie das Leben des Einzelnen im ‚Hier-und-Jetzt‘ besser? Den Mexikaner nimmt dieser Brauch die Angst vor dem eigenen Tod und wirkt so tröstend.
    Kultur-Hack: Welche Vision oder Idee ist größer als der angestrebte Zielzustand, die – wird sie fiktiv in die Welt gesetzt – große Begehrlichkeit weckt und deren Anziehung sich niemand entziehen kann?

Was kaum einer weiß: „Dia de Muertos“, der als archaischer Brauch der Mayas anmutet, ist in Wirklichkeit ein halbes Kunstprodukt der Tourismusindustrie. Nachdem James Bond 2016 in „Spectre“ in dieser Prozession einen Verbrecher gejagt hat, war dieses „Mexiko-Bild“ weltweit in den Köpfendes globalen Kinopublikums. Die Verantwortlichen in Mexiko-City beschlossen fortan die Erwartungshaltung der Touristen nicht zu enttäuschen und belebten diesen fast vergessenen Brauch, die Toten um Allerheiligen mit einer großen Party zu huldigen. Wenn man es schafft, selbst die Toten sexy zu machen, was ist dann schon ein Transformationsprozess im Unternehmen?

Die größte Lüge über Digitale Transformation, die niemand auszusprechen wagt

Wenn Unternehmen sich heute neue digitale Geschäftsmodelle erschließen wollen, beginnt diese Transformation zumeist mit einer Reise des Managements ins Silicon Valley. Wenn dafür das Geld nicht reicht, dann tauchen sie gern alternativ „low budget“ im Berliner Start-up-Ökosystem ein. Und was kommt dabei heraus? Ein Katalog von Maßnahmen, die man umsetzen will um die Digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben.

Was ist der größte Denkfehler der dabei gemacht wird?

Ein starker Glaube an Veränderbarkeit der Persönlichkeit! Quasi jedes Unternehmen kommt zurück mit dem Vorsatz „wir müssen unsere Kultur ändern“. Was sie damit meinen ist, dass die Mitarbeiter aufgeschlossener, risikofreudiger, unternehmerischer, veränderungsbereiter, mutiger, neugieriger werden sollen. Was sie vergessen? Diese Persönlichkeitsausprägungen, sind exakt in einer Person so angelegt und kaum veränderbar im Laufe des Lebens.

Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit – ein in der Psychologie gesichertes Theorem – gibt Aufschluss über die Faktoren, die fest in der Persönlichkeit eines Menschen verankert sind und nach dem 30. Lebensjahr kaum veränderbar sind. Sie sind genetisch festgelegt und durch das soziale Umfeld in den ersten Lebensjahren noch prägbar. Mit zunehmenden Alter ist die Persönlichkeit nahezu konstant. Jahrelang haben wir uns das in der Arbeitgeberattraktivität zu Nutze gemacht:  Unternehmen haben gezielt mit Sicherheit, Tradition und klaren Strukturen um die jungen Talente gebuhlt und waren erfreut, dabei in der dritten Generation den Eisenbahner, Banker oder „Siemensianer“ einzustellen. Jetzt passt das plötzlich nicht mehr. Jetzt sucht man den Risikofreudigen, den Draufgänger, den Veränderer.

Den Kulturwandel so anzugehen, dass man aus dem abwägend-risikoaversen Mitarbeiter durch Schulungen und Kulturinitiativen den mutigen Unternehmer macht, ist dabei ein zukunftsfroher Trugschluss. Auch die Tatsache, dass Verhalten zu imitieren noch längst keine Persönlichkeitsveränderung ist, scheint noch nicht jeden erreicht zu haben.

Was hilft stattdessen?

  • Tipping-Point: mit einem Anteil von 30% der Mitarbeiter, die die gewünschten Persönlichkeitsmerkmale verkörpern, kippt die Kultur und kann sich nachhaltig verändern. Mit anderen Worten: mittels Fluktuation muss der Fokus auf die notwendigen Werte gelegt werden!
  • Disruption: Jede Kulturinitiative, die evolutionär aus dem Bestehenden die Neue Welt entwickeln will, springt zu kurz! Es ist wie bei Henry Ford und den Pferdekutschen: fragt man die Mitarbeiter und Führungskräfte nach ihrem Zukunftsszenario für das Unternehmen, kommt nur eine Update-Version des Bestehenden heraus. Eine wahrhaft große Zukunftsvision muss deshalb oftmals von außen kommen um zwangsläufig das Bisherige aus der Komfortzone verweisen. Ganz im Sinne von „Stay hungry be foolish!“ braucht es Mut und die Bereitschaft, alles aufs Spiel zu setzen.
  • Ambiguitätstoleranz: Unternehmen müssen es aushalten, ein Nebeneinander sich scheinbar widerstrebender Ausprägungen zu tolerieren. Sie müssen dezidiert gegen die „unconcious bias“ angehen, die sie immer wieder verführt, „nicht passendes“ aus dem System ‚auszuspucken‘ und Fremdes auszugrenzen. Hier wird von Unternehmen das verlangt, was auch die Politik und ihre Debatten zur Integration nur schwer vermögen!
  • Attraktives, vereinendes und alternativloses Zukunftsbild: Der Wandel sollte mit Signalen verbunden werden, die alle in die gleiche Richtung verweisen – einem attraktiven Zukunftsbild, das für jeden Mitarbeiter einen persönlichen Vorteil verheißt. Wie schön, wenn die tradierten Kollegen es goutieren, dass mit den neuen Kollegen auch eine Arbeitswelt Einzug hält, die ihnen gefällt – mit Homeoffice, flexiblen Arbeitszeiten, weniger Bürokratie und einem nahbaren Chef, der ihnen auf Augenhöhe begegnet. Darüber hinaus muss jedem klar sein, warum die „alte Welt“ keine Zukunft hat. Bewährte Verhaltensweisen wie Aussitzen, Ignorieren, sarkastisch Unterhöhlen dürfen nicht mehrheitsfähig bleiben!

Wenn ich darauf schaue, wie schwer mir kleine Verhaltensänderungen fallen, habe ich mehr Verständnis dafür, vor welchen Herausforderungen wir in Unternehmen stehen.

„succeed in permanent beta“ – Ist dieser Ratschlag smart oder ein Aufruf zur Qualitätsschlamperei?

Seit heute strömen wieder tausende Personaler zur ‚Zukunft Personal Europe‘. Das diesjährige Motto dieser Messe und Konferenz „succeed in permanent beta“ liest sich wie ein Aufbäumen gegen die guten alten deutschen Tugenden: Gründlichkeit, Perfektion, Höchstleistung. Soll etwa die beta-Lösung schon reichen, um erfolgreich zu sein?

Bei meinem Aufenthalt in der Axel Springer WG im Silicon Valley vor drei Jahren habe ich zum Thema „Qualitätsbewusstsein“ viel von den Digitalplayern gelernt.

Meine 3 größten Learnings:

  • Geschwindigkeit schlägt alles – auch Qualität: Wenn man sich entscheiden muss, schnell mit einem Produkt auf den Markt zu gehen oder noch das Feature XY fertig zu stellen, das das Produkt noch besser machen würde, entscheiden sich die Kalifornier lieber für Geschwindigkeit. Zeit ist ein Vorsprung, den man nicht aufs Spiel setzt.
  • Iteration vor Perfektion: Das MVP, die Skizze oder die beta-Lösung sind Teil eines hohen Qualitätsbewusstseins. Sie sind der Start in einen Prozess, der am Ende zu dem qualitativ besten Produkt führt. Es bedeutet also nicht, dass man sich mit dem Zwischenstand oder der Anfangsskizze zufriedengibt. Diese ist jedoch ein zwingend notwendiger Schritt, um hilfreiche Informationen zu sammeln: Was sagen meine Kunden dazu? Welches Feedback bekomme ich von den Konkurrenten? Funktioniert meine Idee überhaupt?
  • Less is more: Wir Deutschen lieben es, an alles gedacht zu haben! Qualität bedeutet im Valley jedoch, die Kunst zu beherrschen, wegzulassen. Qualitativ hochwertige Produkte sind dort solche, die durch ihre Einfachheit bestechen und es schaffen, sich auf das Wesentliche zu reduzieren. Gut, dass uns eine beta-Lösung daran erinnern kann, dass das Kundenproblem mit einfachen Features schon zu 90% gelöst ist.

Zum Schluss mein Fazit zum Motto „succeed in permanent beta“: ich finde es mutig, eine Businessmesse mit diesem Motto zu starten! Und auch genau richtig. Denn gerade die HR Branche tut sich schwer mit Wandel und Transformation und ist qualitätsversessen im traditionellen Sinne. Doch die deutschen Prämissen in Sachen Qualität sind längst ein Wettbewerbsnachteil. Es wird Zeit das zu ändern!

Die Leistung des Teams ist unterirdisch? Wie die Leistungsfähigkeit in agilen Teams auf einem hohen Level gehalten wird.

Das erzählt man nur hinter vorgehaltener Hand: „Früher war alles besser. Da war noch ‘Zug‘ drin.“. Traurige Wahrheit: das persönliche Erlebnis von Teams, die zu agilen Arbeitsweisen umgestellt haben ist, dass das mit einem Verlust von der Leistungsfähigkeit des Teams einhergeht.

Der agilen Arbeitsweise dafür die Schuld zu geben, wäre jedoch fatal. Vielmehr geht es darum sich bewusst zu machen, was in agilen Methoden die Leistungsfähigkeit eines Teams auf einen hohen Level hält.

Meine Do’s and Don‘ts wenn es um Leistung in Agilen Teams geht:

Damit verbessert ihr die Teamleistung:

  1. Messkriterien einführen: beschreibt genau, wann ihr mit einer Leistung zufrieden seid. Hierfür gibt es in agilen Methoden z.B. die Akzeptanzkriterien oder ‚Definition of Done‘.
  2. Transparenz sicherstellen: ist in euren Boards ersichtlich, wer an welchem Thema arbeitet und mit welchem Umfang? Wird jedem im Team klar, wer welchen Beitrag zur Leistung des Teams hat?
  3. Rollen stärken: Product-Owner, Agiler Coach, Scrum Master oder Methodencoach – sie alle haben eine steuernde Rolle und geben den einzelnen Teammitgliedern eine Rückmeldung zu ihrem Teambeitrag. Ist dieses Feedback so deutlich und klar, dass es beim Team ankommt? Löst es die Motivation aus, sich mehr anzustrengen? Wenn nicht, wird es Zeit, dass ihr am Rollenverständnis und der Kompetenz der steuernden Rollen arbeitet!
  4. Werte als Guidance: „Springen“ die Kollegen an, wenn jemand sich auf ihren Kosten ausruht? In Hochleistungsteams herrscht eine Kultur der schonungslosen Offenheit: wer die Gesamtleistung des Teams gefährdet, wird damit konfrontiert. Alles sind geradezu besessen von dem Gedanken, das Allerbeste aus dem Team rauszuholen. Ein kultureller Wert, der es Trittbrettfahrern geradezu unmöglich macht, sich auf Kosten anderer auszuruhen.
  5. Erfolge sichtbar machen: setzt euch konkrete Performanceindikatoren und stellt sicher, dass diese für jeden Ansporn sind. Dafür ist es manchmal notwendig, sie anschaulich und mitreißend zu formulieren. Feiert das Erreichen von Milestones und Erfolgen!

Damit gefährdet ihr eure Leistungsfähigkeit:

  1. Team über alles: wenn der Fokus zu stark auf dem Team liegt, so dass der Einzelne darin untertauchen kann, habt ihr etwas falsch gemacht. Die Leistung des Teams und des Einzelnen muss in einem ausgewogenen Verhältnis stehen!
  2. Inkonsequenz: werden Timelines gerissen? Welche Konsequenzen hat es, wenn Dinge zum wiederholten Male nicht beachtet werden? Wie sehr ist euer Team „auf Zack“ und davon angetrieben, sich selbst ständig neu herauszufordern und selbst gesteckte Vorgaben auch einzuhalten?
  3. Sinnstiftung fehlt: Ist jeder motiviert der Zielsetzung und höheren Sache zu dienen? Ist jedem überhaupt bewusst, warum ihr die Themen so angeht wie ihr sie angeht? Ist diese Sinnstiftung so attraktiv, dass sie für den Einzelnen der Grund ist, sich richtig ins Zeug zu legen? Welche Rolle spielt der Kunde in eurer Erfolgsgeschichte? Wie nah seid ihr am Kunden, seinen Wünschen überhaupt dran?

Top 10 der Mythen über Agilität

Jeder kennt das: man sitzt in einem Meeting und plötzlich schreckt man hellwach auf, weil jemand in einem Zusammenhang das Wort „agil“ benutzt, das so gar nichts mit deinem Verständnis von Agilität zu tun hat.

Hier kommen meine Top 10 der falsch verstandenen Agilität oder den Mythen, was Agilität leisten soll:

  1. Agil war ich schon immer, damals hieß es nur anders.
  2. Agilität heißt: jeder macht wie er will.
  3. Agilität führt ins Chaos, da es alle paar Tage was Neues will.
  4. Agil kommt ohne Führung aus.
  5. Agilität heißt: immer schön flexibel bleiben.
  6. Agilität steigert die Innovationskraft, macht uns schneller, lässt und automatisch die Kundenperspektive einnehmen.
  7. Agil und Regulatorik widersprechen sich.
  8. Agil und Sicherheit funktioniert nicht.
  9. Bei Agilität geht es um Spaß an der Arbeit.
  10. Agilität verlagert die Verantwortung der Führungskraft auf den Mitarbeiter.

Und als Zugabe: Agile Transformation muss doch ein Ende haben!

Warum agiler Coach der unattraktivste Job auf der Welt ist!

Agile Coaches könnte man mit Schiedsrichtern vergleichen:  auch bei diesen glaubt jeder, dass er es besser kann als der Mann in schwarz am Spielfeldrand. So auch bei agilen Coaches. Und wie geht es  dem Schiedsrichter mit seinem Job? Jedes Mal, wenn er eine Übertretung der Regeln ahndet, läuft er Gefahr, ‚eins auf die Nase‘ zu bekommen. Gute Schiedsrichter sind unsichtbar – sie fallen erst dann auf, wenn sie unbequem werden. Unbequem werden heißt aber, dafür zu sorgen, dass Regeln eingehalten und ein Spiel am Laufen gehalten wird, dass nur deshalb so gut läuft, weil jeder weiß, dass es den Schiedsrichter gibt, der bei Übertretung eingreifen würde.

Und Agile Coaches? Auch sie sorgen für ein reibungsloses Ineinandergreifen im agilen Prozess. Sie sorgen dafür, dass Regeln eingehalten werden und dass der jedem Team innewohnende  Schlendrian mit seinem „können wir den Sprint nicht einfach verlängern“-Vorschlägen nicht durchkommt. Für viele Teammitglieder fühlt sich das so an, als müssten sie eine gut antrainierte Schonhaltung – auch gern als die „eigene Komfortzone“ tituliert – verlassen und die selbst gesteckten Vorgaben erfüllen. Macht das Spaß? Nein. Würde man es freiwillig machen? Dreimal nein. Werden die agilen Coaches dafür geliebt? Leider nicht.

Erst wenn sie ein Team verlassen, werden sie schmerzhaft vermisst. Dann spürt ein leistungsbewusstes Team, dass es plötzlich in seine alten Muster zurückfällt und die Regeln langsam aufweichen. Wieder angekommen in den alten Komfortzonen trauert man ihnen nach.

Liebe agilen Teams: lasst es nicht so weit kommen! Kümmert euch um eure agilen Coaches! Zeigt ihnen, was ihr an ihnen schätzt und gebt ihnen das Gefühl, dass sie für euren Erfolg unentbehrlich sind! Bringt ihnen am Montag Schokolade und am Freitag ein kühles Wochenendbier mit!

Und ihr agilen Coaches? Tankt euer Energiereservoir von Zeit zu Zeit auf! Tauscht euch mit anderen agilen Coaches dazu aus, wie sie ihre Rolle leben. Lasst euch von neuen kreativen Methoden und den Erfolgen eures Teams mitreißen und sinnstiftende Antworten für euer Tun geben! Auf dass eure Energietanks gut gefüllt bleiben!

Killt Autonomie in demokratischen Systemen den Teamzusammenhalt?

In demokratischen und holakratischen Systemen geht es viel um Autonomie: Mitarbeiter befreien sich von starren Strukturen, Regeln, Vorgaben durch hierarchische Vorgesetzte. Statt „Vorgaben von oben“ wird viel Wert auf Partizipation, Egalität und Meinungsfindung gelegt. Soweit so gut. In der Praxis hat man jedoch den Eindruck, dass das Pendel häufig komplett in die entgegengesetzte Richtung ausschlägt. Plötzlich schwindet der Fokus auf das Team sondern der Einzelne fordert für sich ein, dass er in alle Prozesse eingebunden wird, dass die Strukturen und Aufgaben ihm größtmögliche Entfaltung bieten, dass er in seiner Einzigartigkeit gesehen wird. Für den Teamzusammenhalt ist es tödlich und nicht selten enden Teams mit einem demokratischen Anspruch an sich häufiger im Zerwürfnis. Was ist zu tun?

Drei Dinge, die demokratische Teams für sich beachten sollten:

  • „Wir über Ich“-Regel: haben wir Werte und Haltungen ausgeprägt, die das gemeinsameGanze über die Selbstverwirklichung des Einzelnen stellen? Leben wir diese Werte?
  • Vertrauen als Kit des Zusammenhalts: Demokratische Teams funktionieren nur mit einemhohen Vertrauensvorsprung in die Kollegen. Dort, wo früher Kontrollsysteme (Chef, Berichte) gegriffen haben, muss nun Vertrauen an diese Stelle rücken. Dabei gilt: die Verantwortung liegt insbesondere bei dem, dem das Vertrauen geschenkt wird, dieses nicht zu enttäuschen.
  • Akzeptanz von steuernden Rollen: Dort, wo früher disziplinarische Macht verankert war,greifen nun subtilere Steuerungsstrukturen, die in entsprechenden Rollen z.B. Product-Owner verankert sind. Diese brauchen Akzeptanz und Gefolgschaft damit die strategische Ausrichtung gesichert ist. Das erfordert von beiden Seiten eine hohe Reife – vom Team, dem vorgegebenen Rahmen zu folgen und vom Rolleninhaber ein kraftvolles Ausüben der Rolle.